连锁门店如何提升人效？这6家企业用实践解答

盖雅工场2024 年 8 月 28 日

面对高周转率和低利润率的行业竞争格局，比起令人兴奋的营收，大部分零售企业仍在焦虑营收背后的成本，或许是过去几年压力让更多企业学会了「精打细算」。

伴随经济复苏的趋势，零售企业，尤其是连锁企业如想坚持跑下这场马拉松，做好成本管理和降本增效依旧重要。

向制造业的精益管理学习，也因此成为很多零售运营管理者在人效提升上找到的一条「捷径」，它能快速让企业发现门店运营中存在时间浪费，背后实际是成本节约和人效提升。

本文中，我们为大家带来了6家连锁企业，在门店用工管理中的精益思维和实践，包括优化用工配置、精细化管理销售工时和非销售工时、多技能员工管理、激励差异化……

案例一：7-Eleven‍——人人在线、事事在线、时时在线

「行业经验来看，便利店60%的成本基本都来源于店铺租金和人员管理，其中铺租成本属于不可控因素，而且几乎没有缩减的可能，相对而言，人效提升空间则更大。」广东7-Eleven常务董事温宏杰表示。「比如，管理十家门店的区域经理，拥有的人力资源只有30个全职、20个兼职，他该如何把有限的资源以最合理的方式分配到每个需要的门店，以达到理想的排班状态？」‍7-Eleven认为准确的考勤数据和排班数据则是提升工时利用率和人效的重要基础。‍

考勤更实时

考勤管理是他们人力资源管理数字化要完成的第一步。因为它与薪资核算管理息息相关，如果考勤数据无法实时、准确地传输给HR，会直接影响薪资核算的过程和结果的准确性，有形和无形的人力成本都会增加。更重要的是，考勤会直接影响到企业的运营管理，当门店考勤数据实时有效地传输给店铺运营中心后，运营管理者能够实时接到提醒，例如突发性请假和缺勤，进而能根据门店人力需求和现状及时调配。2022年，7-Eleven首先解决了考勤数据实时性、准确度等问题，优化考勤逐层反馈和确认的流程。门店管理因此更敏捷高效，员工体验也得到改善，更重要的是，实时考勤为接下来的人效提升奠定了基础。

排班更合理精益

7-Eleven店内大约有3000种商品，还包括熟食区，因此门店员工在同一时间段，往往需要多任务协同，如顾客服务、收银、库存盘点、熟食饮料制作。由于时间未得到合理的调配和运用，员工常常处于救火状态，忙于基础繁杂的事务性工作和突发性问题，进而导致无法及时响应客户需求、顾及客户体验。管理者该如何帮助员工更好地分配时间？在什么时间做什么任务？也因此成为7-Eleven要解决的问题。‍为此，7-Eleven已将排班管理要求和规则植入排班系统，管理者排班时只需「拖拉拽」，便能把可用的员工放到空缺的位置。通过排班数据的积累以及人的干预（运营者的规划性思考，员工的个性化需求），系统将逐步实现企业未来的愿景——跨区域智能排班，灵活用工等。

通过劳动力管理数字化，7-Eleven的人员管理已经实现了人人在线、事事在线、时时在线，并已对人效管理带来了肉眼可见的收益。

降低人力成本。经测算，店铺、供应链和支持中心的人力资源费用节省达数百万元。
实时的数据。系统上线后，管理者们能够实时得到数据，帮助他们了解店铺人员资源调配的状况，产生更多业务洞察，并基于数据洞察做决策，提升业务运作效率和管理效率。
合规风险管理。系统预设的规则能帮助企业更快速及时地规避过去的合规漏洞，比如电子签，既提升了管理效率，也达到合规性要求，同时也符合集团的审计标准。

更重要的是，7-Eleven的脚步不仅停留于人效提升。在这背后，他们更想保护员工创造力，优化员工的工作结构，让员工将更多的时间投入到更有价值的工作中，如客户体验、营销活动。

案例二：全球快餐连锁第一品牌，通过智能排班，年化节约1亿工时成本

该快餐品牌是全球大型跨国连锁餐厅，如今遍布全球六大洲119个国家，在中国拥有4000多家门店。该企业的标准化管理为众多企业所熟知，效率一直以来备受关注，人效也不例外。无论是食品采购，产品制作，烤焙操作程序，炉温，烹调时间等，工作的每个步骤都遵从严谨的高标准，同时他们也致力于通过数控改变过去人控的问题，希望内部系统能更好地让员工以简单高效的行为完成工作。正因如此，这家快餐连锁企业，对员工的技能熟练和经验要求相对弹性，推动了多样化用工，目前其所有门店兼职占比约为60-70%。灵活的用工结构不仅大大降低了企业的用工成本，也增加了企业人员配置的弹性，让企业从管人头向管工时转变。在用工结构多样、任务切分标准、门店数量多的基础上，该企业通过智能排班，根据区域门店业务需求更加精益地配置劳动力和工时管理，实现了员工技能与任务匹配组合、跨门店人力共享。员工自己也可以在系统上维护自己倾向的上班时间，因此大大改善了员工体验。智能排班项目上线后，该企业仅排班工时就帮其节约有1亿元的成本，且不包括员工的工时成本和数字化创造的业务价值。

案例三：劲浪体育——跨越鸿沟，从管人头到管工时

劲浪体育目前拥有1000多家门店，是中国西南地区领先的专业体育零售集团。快速发展让劲浪收获了规模和市场份额，但多品牌、多门店、多人员也为企业的用工管理增加了诸多挑战，尤其是逐渐攀升的人力成本。

灵活用工，打开门店用工新思路

随着企业门店人力成本逐渐攀升，人效水平成为劲浪门店效益评估甚至企业生存的核心。一方面，门店客流大多存在高低峰，但企业用工配置却无法根据客流灵活配置，客流量高峰接待率不足，客流低峰却人员闲置。另一方面，人力成本结构中不可控成本逐年增加，如人均工资和社保。灵活用工成为企业同时解决这两个问题的唯一选择。劲浪HR团队向我们分析，“从用工成本来看，3位兼职的成本要低于1位全职员工的成本；另外，从客户接待率来看，3位兼职的工时被灵活配置后，能更好地匹配客流量，提高客户接待率；而且，工作时长相对较短的兼职伙伴的工作状态也要优于全职员工，能为客户提供更优的服务。”

门店人效显著提升，销售激励更客观

从试点到全面推广，劲浪目前的兼职伙伴占比已经达20%左右（核心大店达25%），兼职伙伴工时占比在10%左右，企业因此获得的收益也肉眼可见。受访者表示，“我所负责的一家标杆门店的兼职伙伴比例达50%（全职8人，兼职9人），但当月门店营收比预测金额增长80%，完成了通常情况下20位全职员工在核心商业街才能完成的业绩。”总结来看，灵活用工主要为劲浪带来了三方面收益：首先，门店人效提升。采用灵活用工后，总体“员工”数量和工时都在增加，在客流高峰期，客户接待率提升，成单数量随之增加。其次，核心员工更多时间和精力能投入到更有价值的、直接促进销售转化的工作。例如从仓库拿货送货的路程，兼职伙伴完全能胜任这部分工作，核心员工可专注于门店销售和营销，以及线上新零售工作。再者，员工的销售激励更可观，因为门店业绩得到提升的同时，全职员工的数量却在减少，这不仅降低了人力成本，员工也能拿到更多销售激励（未来，优秀的兼职伙伴也有机会参与门店销售收益分配）。成功经验和收益既让劲浪看见可改善的机会，也看见了未来的方向。目前，劲浪的部分门店仍存在人员和客流不匹配的情况，用工和排班也并非完全灵活，其工作时间段以4小时为一个周期。正因如此，劲浪认为企业必须从管人头到管工时，将工时的颗粒度和岗位任务切分得更细致、更标准，然后通过数字化让时间和任务匹配更加精益和灵活。”

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案例四：某女装品牌‍：如何精细化管理销售工时

理论上，员工投入更多时间参与到销售任务，一定能促进更多商机转换，带来更高销售额达成。但事实上，非销售类型的任务（其他辅助类的工作，如理货、盘点、培训）也需要分配人员去完成。这家品牌服装品牌深谙其中的道理。他们在全球拥有3000多家门店，一直以来都非常重视优化门店的工时利用率，合理分配门店员工投入在销售任务和非销售任务上的工时占比和工时安排。‍因此在人员管理时，他们充分借用了传统制造企业的精益管理理念。基于此管理思维，门店经理在排班时，会结合客流量波动对员工进行多任务排班，任务将被区分为销售任务和非销售任务类型。业务高峰期会配置更多销售工时投入，确保销售额达成，业务低谷期则会安排更多非销售工时，避免工时浪费或工时冗余，提高工时利用率，提升人效。销售、非销售工时类型的区分，也为后续人效分析提供了更细颗粒度的数据依据，结合销售产出，人效待改善的机会点清晰可见。

案例五：某大型商超——技能与班次打通，时效提升32%

某家商超大约有200+员工，平均每周销售额约为251万元，在中国市场处于快速扩张状态。如何实现高质量的扩张发展，是该企业一直在思考的问题。在对应策略中，人效是该企业关注的重要方面，因为人力成本是企业成本支出的重要部分，人效水平关系到企业接下来的扩张进度和盈利水平。该企业对用工模式进行了深度分析和拆解后发现：企业用工管理灵活度较低，首先用工结构固定，都是全职员工，其次是岗位固定，员工都是单一技能，只能做单一岗位，其三是员工排班相对固定，无法适应岗位或客流需求灵活调整班次和员工量。所有因素加持下，该商超每月总体需要支出8142小时的工时成本。为改进这一现状，增强用工灵活性，企业以多技能员工为核心，围绕用工结构灵活和班次灵活采取行动。首先将班次拆分，增加灵活班次，并将员工技能维护入系统，采用多技能通岗的方式；另外，在某些时间段，增加了小时工的班次比率，减少固定班次导致的工时浪费。通过上述用工革新，这家商超最终降低了2000+小时的工时成本，让销售时效提升了32%，节省了2400+小时的工时成本。这意味着过去企业每小时创造308元的价值，而现在销售时效提升到了407元，大大改善了企业的人效和时效，为接下来的扩店奠定了良好的管理基础。

案例六：劲霸男装：激励差异化，充分调动员工积极性

劲霸男装（下文简称劲霸）的门店遍布全国30+省份，400多家分布在华东、东北、华北、华中、西南、华南、甘青宁、福建等区域。对应各区域及省份，企业同步配置了HRBP岗位，HRBP不仅要统筹管理所在区域的基础人事数据管理和人才培养发展工作，同时也要处理所在区域薪资佣金核算工作。纷繁复杂的事务性工作和数据工作，让HR难以专注员工赋能和激励管理工作，销售佣金管理难以发挥激励价值，驱动员工业绩达成。

基于企业面临的情况，劲霸决定销售佣金管理改革，通过数字化对销售佣金管理进行系统的、全流程的梳理，包括佣金规则、数据清理、新数据传输流、数据回算等。在此基础上，劲霸充分利用数字化提高了销售佣金的激励效用。首先，系统根据销售佣金规则自动拆解公司业绩目标，将员工目标与区域、与团队、与公司层层关联，直接激发员工自驱力。其次，在数字化系统的支持下，企业可灵活调整佣金规则，分析、模拟预测不同销售佣金规则的效用，哪种规则对员工的激励性更强，并匹配公司各类PK、排名等激励活动，进一步将激励“差异化”，充分调动员工积极性，最终员工和企业实现双赢。而且，通过每日实时的数据传输，员工可即时看见自己业绩达成率和提成额度，这也进一步强化了员工的激励感知。

人效提升，从更科学合理的班次安排开始~

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