从连锁企业的经营管理来看，“刚刚好”可以分为三个层面。第一个层面：人数的刚刚好。全职员工多少，兼职员工多少，全职和兼职的比例是多少？这个是根本。考虑到每个企业的经营状况、发展周期都不一样，这其实需要一个自我探索的过程。第二个层面：能力的刚刚好。这里又可以分为两点，一是员工的能力需求分析，怎么才能让人合适的人获得合适的技能？二是从培训安排的角度来看，每个员工要培训到什么程度，在什么时候应该学什么，如何能规划得刚刚好？第三个层面：工时的刚刚好。就是在零售门店的现场管理中，现场的工时和人工，怎么能够刚刚好？其核心还是工时，因为在所有的连锁行业，人工的工时就是最具象的成本。
如何实现所谓的“刚刚好”，需经历以下三大转变：
1、关键转变：从管人头到管工时
从源头上讲，企业首先需要有一个观念上的转变，就是从管人头转向管工时。因为只有在“工时”这种颗粒度很细的管理维度之下，才容易标准化和量化。
以保洁工作为例，大家可以对比看看，哪一种模式更细致、更具体。在管人头的模式下，通常会说：今天需要10个保洁员。在管工时的模式下，会变成：今天需要对50个区域进行清扫，需要200小时的保洁工时。而且在零售餐饮行业，还有一个显著特点，就是波峰波谷的波动。如果只看人头数，必定会存在浪费，所以必须从工时出发。
以具体例子来看，一家北京餐饮企业的服务员，平均工资5000元，每天工作9小时，做六休一，那这位全职员工每月的总工时大概是225小时，每小时工资22元左右。
这个数据确实低于北京小时工的标准薪资25元/小时。但细究来看，这个员工一天9小时的上班时间，有效工时在6小时左右，如果只按照这6小时来安排小时工，按25元/小时的标准薪资算，每个月是3750元，低于全职员工的5000元。如果在这种精细化管理模式下，工作负荷大，难以招到人，可以把薪资提高到30元/小时，算下来的总工资是4500元，相比于原来的5000元，还是可以节省500元。
如果这家店30个人，总共50家门店，一年12个月，就可以节省出900万。可以看到，从管人头转向管工时后，在更精细的管理维度之下，就能发现更大的优化空间。
2、关键抓手：从全职用工到灵活用工
目前，灵活用工其实是一个非常好的推手，可以倒逼企业从工时的维度去思考问题。因为一旦使用小时工，就必须要知道，用多少小时工才是合理的。这背后就是工时的计算。而为了算出需要多少工时，就必须去分解工作任务，做到标准化。这里就涉及到一个非常重要的概念，工时标准。在麦当劳，有一张详细的工时指南表，定义了整个门店前场后场所有的工序、每一项任务所需的工时。如果没有工时标准，就失去了排班依据，也无法评判效率如何。
那如何来定这个标准？我认为最好的方式，还是从实践出发。有一个概念叫动态工时标准，就是不断分析正在发生的实践数据，然后得到一个最接近现实的数。现在有很多数字化的工具，包括智能算法、机器学习等，这个其实是不难实现的。
还有一个方法，是来自于我们的客户，那就是相马不如赛马。比如说找两家相似的门店，规模、地理位置、经营状况、人员数量都保持一致，我们就看在完成相同业绩之下，哪个店的人效最高、工时最少。那它背后的原因又是什么？这就是用真实发生的数据，去反向验证标准的合理性。
在运用灵活用工、灵活排班之后，沟通场景会更复杂，管理难度会加大，但其实还是有很多方法的。第一，分组管理，我们也叫“家族管理”。每个组就会像一个非正式的官方组织，大家互相关心，一起工作。第二，用好各种沟通工具。比如说门店里的值班沟通表、公告栏，现在还有各种数字化的工具，可以有管理的群等等。第三，要去规划兼职的成长晋升路径。我在星巴克干过一件可能绝无仅有的事情，把一位兼职的研究生晋升成了储备店长，因为我觉得他太优秀了，如果不晋升他，就留不住这个人。后来在他毕业后，他也成功留任店长。在全职员工之外，适当地引入一些学生兼职，这会是一个很好的人才池。当这些兼职毕业找工作的时候，能不能让他们留下来成为你的主管。如果这条路可以跑通，将非常有利于管理干部的培养和企业的长期发展。
3、关键布局：从单点突破到系统建设
做好精益管理，提升人效，是一件系统性的事情。我经常碰到一个问题说，你们盖雅的智能排班非常好，那是不是只要上了你的系统，就可以立马把人头减下去，实现人效提升的目标？
我想强调的是，智能排班是一个好工具，但并不是说只要用了这个工具，就能看到立竿见影的效果，这背后需要一系列配套的措施。
比如说是否愿意去做工时的梳理细化，是否敢于突破全职用工的模式，如何做好员工的薪酬激励等等。这些事情，都不是一套智能排班系统可以解决的。工具可以是一个很好的抓手，但要让工具发挥出更大的作用，需要做好系统性的建设。
这种系统性，甚至还可以包括研发、设计、工程、供应链、IT、人事等等。怎么去消除浪费，其实是一个全公司的任务，需要公司整体去思考，而并不仅仅是营运部的问题。另外还有一点就是，每个企业应该多维度地去看自己的人力或者工时管理的KPI，不要局限于只看人效。人效高了就一定好吗？其实是不一定的。有时候人效过高，可能是牺牲了客户满意度换来的，这对于企业和品牌反而是一大损害。
从连锁管理的角度出发，不能只盯着让人更快一点，效率更高一点，还得看工作的动线、流程、方法是否科学？有没有出现浪费？如果门店现场的物品摆放不合理，导致员工走来走去，这其实就是一种浪费，也会拉低人效。当年星巴克会在蛋糕柜后面，铺上软垫，因为员工站久了会累，所以，如何让员工在一个相对舒适的环境下工作，这也是需要思考的问题。
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