在一个创造力时代，人力资源大的工作是什么？要建立员工跟组织能力共享的平台。我们进入了一个需要重新定义人力资源战略的时代，HR重要工作是建立员工和组织能力共享的平台，今天就和大家分享这篇文章，以下，enjoy：
一、为什么又回到了老路上？
在做人力资源和企业管理咨询的工作中，我发现近些年不断有各种各样新的概念冒出来了，比如事业合伙人机制、全面认可激励、OKR方法（目标与关键成果法）等等。
我们也在企业积极地推广和构建这些新的方法和机制，但是，逐渐越来越有一个感知，企业管理的变革是一个系统的变化，而不是一个点上的变化。
比如我们帮助企业识别机会并提出构建生态战略，企业说没有问题，这是我们正需要的东西，接下来我们做什么，做这件事总要有人力资源去支持它吧？这时我们发现自己又回到了绩效、薪酬、任职资格等等这些过去的管理框架。
当我们进入到熟悉的人力资源框架体系里时就会反思，如果没有提出生态化战略，人力资源体系的做法会有差异吗？
非常遗憾的是，答案往往是否定的，因为差别仅仅是指标上的差异而已，而不是来自于体系的变化。
更严重的问题在于，不仅咨询师会遇到这种困惑，客户通常也认为你干的这些就是他理解的人力资源，一旦咨询团队试图突破原有框架进行创新时，遇到的个问题就是这个创新和原有体系什么关系，严重时会导致客户因为不理解带来信心缺失。
所以，我认为一定是某些底层的东西出了问题。
这个底层的东西是什么呢？用一个稍微规范一点的话来讲，就是范式导致了我们所感知到的纠结和困惑，在一个点上遇到了新的东西之后，我们又回到了原来的老路上。
为什么又回到了老路上呢，范式起了决定性的作用。
二、范式是我们思考问题的基本假设
什么是范式呢？托马斯·库恩在1962年的著作《科学革命的结构》中将其定义为：一个共同体所共享的信仰、价值、技术等的集合，常规科学所赖以运作的基础或实践规范，或从事一门科学的研究者群体所共同遵守的世界观或行为方式。
学术定义听起来是比较拗口的，怎么理解范式呢？在自然科学里面，范式就是经过公认的自然规律或公理，它决定着支撑我们所有思考问题的根本的东西，决定着一个学科的研究范畴。
比如我们谈牛顿力学三定律，没有人会质疑它们，它们构成了我们思考力学问题的基本范式。同样道理，通常我们也不会去挑战热力学三定律，我们的思考都是在这个认知的基础上去展开的。
在自然科学里，这个范式是以公认的理论或公式呈现出来的，在一个相当长的时间内不会发生变化。
在社会学科里，范式是以一种基本假设的方式呈现的，它决定了我们认为什么东西是真的，什么东西有价值，什么东西符合我们的价值观。但是与自然科学范式的差异在于，社会学科里的假设通常会不断发生变化。
管理学科的知识体系是构建在一系列假设的基础上的，人力资源管理显然也是由一系列基本假设形成了人力资源管理的范式。
当符合范式时，通常就会被认为是正确并可以接受的。当超越了范式，也就是突破了假设的范畴时，往往会被视为意外或者用一个好听的称呼就是“创新”，但通常也就意味着被质疑和被挑战。
假设有多重要的呢？其实社会学领域的理论、思想、观念都是建立在假设基础上的，比如说我们现在在开年会，华夏基石自成立以来年会就是这么开的，年会就是这个样子的，这就构成了我们的基本假设，我们认为别的公司的年会大致无非也是这样开的，我们对于年会的观念是由这个基本假设决定的。
生活中的事例也可以帮助我们认识假设的重要性，比如在国内多年养成的驾驶习惯是，在没有红绿灯的路口车辆先过，五年以前大多数人开车的时候肯定是自己先过去，因为那时有一个基本的假设，即行人是要让车的。
但现在我们发现，在现代的文明观念里，是应该车让人的，这时候开车的人应该停下来，让行人通过后车辆再走，这个文明意识更新了我们对于如何开车的基本认知范式。
在面对管理实践问题时，假设同样决定我们的认知。比如同企业探讨OKR（目标与关键成果法）问题的时候，遇到多的困惑就是OKR与绩效考核的区别。
从理论上来说，OKR并不是进行绩效管理的技术方法，因为它与被企业广泛接受的以KPI为核心的绩效管理都源自于德鲁克的目标管理，而目标管理在一般企业人的假设里，似乎就应该用在绩效考核里，所以经理人形成的基本认知就是目标管理延伸下来的OKR应当也是用来做绩效考核的，事实上这个认知是有问题的。
所以我非常认同彭剑锋教授所说的，认知的革命非常重要。
三、对人力资源管理的经典定义
当对基本假设或基本范式有了认识，我们就可以提出问题了：什么是人力资源管理？
我们都是做企业管理咨询的，很多人都在做人力资源咨询项目，当我以这样的方式问什么是人力资源管理的时候，各位一定都有答案，而且你的答案是基于一个范式或假设的。那么我们来看一看，人力资源管理概念背后的假设是什么？
加里·德斯勒关于人力资源管理是这样定义的：人力资源管理关注管理过程中的人事方面，是获取人员、培训员工、评价绩效和给付报酬的过程，同时也关注员工关系、工作安全以及公平等方面的问题。
同样经典的另一个定义是劳伦斯·克雷曼说的：人力资源管理是注重对组织中的人进行管理的过程，它贯穿雇佣周期的各个阶段——挑选前、挑选中和挑选后，是帮助组织有效处理员工事务的实践。
彭剑锋教授在新出版的《人力资源管理概论》里对人力资源管理的定义略有差异：认为人力资源管理是根据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊战略性资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。
这个三个定义都是经典的，值得我们学习的。这些对人力资源管理的基本定义深入人心之后，它就成了我们对所有人力资源问题进行思考的一个基本框架。
所以，当我们试图解决前述我们所遇到的现实问题时，非常有必要去看一看这些定义背后的范式和假设是什么。
四、人力资源的定义是建立在基本假设上的
我总结这三个经典的人力资源管理的定义背后的假设，发现它们都谈到了“组织中的人”。总结起来，应该有三个假设构成了经典人力资源管理的基本范式。
展开言之：
，以法律关系为基础。从概念中看出，它们都谈到了雇佣关系、雇佣周期内，都谈到了组织中的人；
第二，人力资源管理专注于组织内部。正如彭老师讲的，人力资源管理是对组织内的人力这一特殊战略性资源的有效开发和合理利用；
第三，人力资源管理聚焦于人。这三个基本假设就构成了我们今天理解的人力资源管理背后基本、本真的东西，即价值观，也就是经典人力资源管理学科的范式。
当我们帮助企业去构建管理体系或者解决人力资源管理具体问题时，显然是基于我们的基本范式，客户可能也是基于同样的范式去思考的，所以这时候做着做着，我们不约而同地回到老路上去了。
我们经常遭遇的问题就是，点上的创新解决不了企业的实践问题，它是一个系统变革的过程，而系统变革首先是认知上的变化，是与底层的范式达成了新的一致，这正如美国管理学家彼得·圣吉所言：改变战略、结构和体系是不够的，除非它们赖以产生的思维方式也发生变化。
在工业文明时期，人力资源管理的范式首先是以法律关系为基础的。
人力资源的个职能是什么？举牌子招工就可以了，上世纪20年代就是如此，德鲁克1954年才提出“人力资源”，怀特·巴克1958年才提出“人力资源管理”，以前没有人力资源管理，更没有人力资源部门。
为了完成大规模生产，需要组织各种资源，除了采购生产原料、机器设备之外，还需要采购人进来，才能完成生产，所以人力资源的个功能招工职能是在采购部门。采购部门有自己的行为方式，在采购生产原料、机器设备时，把人视作和原料、机器一样的东西采购进来并进行管理。
显然这种管理方式是不符合人性需求的，于是这些被采购来的劳工群体就组织起来和资方相对抗，这就是工会组织出现的前提。
记得多年前我去澳大利亚的时候，在一个工地前，导游让我们看这个工地和其他工地的区别。当然，我们是看不出有什么区别。答案是这个工地的门口多了一个袋鼠吉祥物，这是一个工会组织的吉祥物，意味着这个工地所有工人都加入到了某个工会组织，其他没有吉祥物的工地，那里的工人可能就没有加入工会。
我问导游这两种工地有什么区别吗？他说区别太大了，有吉祥物的工地工程如果计划是两年完工，实际上能三年五年完工就很不错了，因为工会的力量很强大。
工会很强势，对这种情况资方很郁闷，他们期望通过激励制度创新等机制设计，使得劳工群体不要加入工会组织与自己对抗，于是就有了以职业经理人为代表的人力资源管理，它开始就是在与劳工群体组织的对抗过程中产生的，这是它的根源。
此后，在制度经济学家的推动下，劳动关系管理也随之逐渐走向了建制和立法，所以我们说人力资源管理是以法律关系为基础的，这是由它的渊源所决定的。
其次，人力资源管理的第二个假设是人力资源管理专注于组织内部。
我们再看一遍经典的人力资源管理的定义：根据组织和发展的需要，在组织内部对人力进行有效的开发、配置等一系列的技术、机制、工具、方法等的综合。这个基本概念告诉我们人力资源管理是针对组织内部的，对组织内部要关注什么？一定会关注绩效、成本。
所谓绩效是基于岗位履职状况的绩效，在过去职能分工的前提下是这样的，可是现在我们遇到了巨大的挑战，越来越多的岗位面临动态的变化，如果岗位都不存在了，履职的角色处于变化中，那么基于岗位履职状况的绩效评价又将如何实施呢？所谓成本一定是基于内部效率的成本。
现在我们强调客户导向，关注外部环境，可是当我们去考量企业运营的时候，我们实际上看的是内部的成本
再次，人力资源管理的第三个假设是聚焦于人。
下图是我们华夏基石设计的一个企业如何经营人才的经典模式，所谓经营人才，是致力于人力资本的增长，通过吸纳功能、维系功能、激励功能和开发功能，把人力资源充分有效地调动起来，所以我们是聚焦于人，强调人力资本的增值。但是，人力资本的增值是不是就一定意味着人的价值的实现？
在工业经济时期，在外界稳定的情况下，按职位分工履职的状况下，人力资源是有可能变得更高效的，提高绩效的逻辑是对的。而到了今天，外部环境剧烈变化，组织内外没有一个很清晰的边界，这会带来人力资源管理的第三个尴尬：聚焦于人，强调人力资本的增值，但并不一定意味着价值实现。
综前所述，人力资源管理范式是一定约束条件下的产物，这种约束条件构成了我们所谓的理想状态，而当外界环境发生了变化时，原有的人力资源管理思维定势必须要跟着改变，因为时代变了。
也就是说，我们进行人力资源管理的范式和假设的基础已经被动摇了，发生了改变，在这种前提下，如果你还把新的问题放到旧有的范式中去思考，就会令人纠结和困惑。环境变化并不可怕，可怕的是沿用昨是今非的逻辑，这句话是德鲁克说的。
五、所有的管理范式都是某种约束条件的产物
托夫勒很早就讲了，管理的范式是由财富创造的方式决定的，在农业文明时期和工业文明时期，财富创造的机制发生了变化，但它们的约束条件还只是线性的变化。
但今天到了互联网时代，约束性条件不再是线性的变化了，它发生了根本性的变化，原来的约束性条件正在被颠覆。
在农业文明时期，以土地为核心开展的农耕活动是稳定的，可以预测和控制，比打猎和采集的效率更高，农耕劳动于是取代了渔猎和采集，成为社会经济活动的主角，我们的财富创造机制就围绕着土地展开了一系列的资源配置和组织生产，这个时代的管理基本范式是以土地为核心的一系列资源配置方式。
在工业文明时期，工业革命带来了专业化的分工，带来了设备的极大提升，带来了流水线、标准化，规模化生产成为现实，财富创造机制发生了巨大的变化，形成了今天主导我们的产业管理范式。
以那个时代的行业巨头福特汽车为例，1947年4月3日，亨利·福特去世，在葬礼的那一天，美国所有的汽车生产线停工一分钟，以纪念这位“汽车界的哥白尼”，福特生前的一句名言是：如果他们愿意把工作分割成一个个小部分，便没有无法处理的工作。
基于机器化、流水线化的职能和专业分工构建了工业化时代我们对管理的基本认识，这是由财富创造机制所决定的。过去约束机制的变化只不过是它变大或变小，是我们去不断靠近它的问题，但今天你突然发现，它倒下了，原来的那个平面变成立体的了，过去单向度的约束条件变成了一个立体语境下的约束条件，这时你怎么去定义它？
也就是说，工业时代的逻辑是线性的，是以控制为核心的，一失控就乱了，而到了互联网时代，一切以客户为中心， C2B模式标志着一个根本性的变化，现在的企业生态强调的是价值而不是成本，商家必须强调我们能给客户带来什么额外的价值，客户才会买单，企业家和管理咨询从业者过去的管理认知要向生态思路、网络思路、演化思路转变。
也就是说今天社会的财富创造机制发生了巨大的变化，出现了多元化、生态化的知识经济形态和各种新的商业模式。
我们感知到的是传统的垂直整合、协同效应、规模经济、成本控制、科层组织、职能化分工等等这些全部被替代了，被颠覆了，被生态链接，被个性化小规模定制、利润中心（原来的成本中心变成利润中心、成本核算单元），及网络型、平台型组织、角色分工所替代，没有一成不变的岗位，没有什么固定不变的职能体系，组织框架正在被重构。
其核心在于，非线性、不连续性、不可预测性对传统产业管理范式提出了巨大的挑战，重新定义管理就是要对管理范式进行重新思考，这才叫认知的革命，这才叫底层的认知革命。
六、新的财富创造机制改变了人力资源管理的假设
新的财富创造机制带来的底层认知的变化主要表现在以下三个假设的变化。
假设一，以法律关系为基础转向以市场关系为基础，这是一个巨大的假设的变化
在面对新的问题时，如果我们的体系不支撑这个认知，它就出现问题。比如，目前很多就业者同时服务于多个平台，人与组织关系如何重构，等等这些问题，需要一个新的范式来支撑它们，因为它不再是以法律关系为基础了，转变为以市场契约关系为基础。
假设二，从专注于组织内部转向专注于整合资源
正如海尔所讲的：世界就是我的人力资源部。过去人力资源的经典概念是对组织中的人进行人力资源开发，现在的人力资源管理不能把组织以外的人排除在外，现在我们要去打造人才供应链，要把世界当作我们的人力资源部，要向企业外部去进行管理。当我们提出跨越组织边界打造人才供应链时，企业依然会纠结于究竟怎样才能招到人？过去旧的范式和基本假设决定了他们会这样思考问题——我把人招进来，我才能管理他、使用他。
假设三，从聚焦于人转向聚焦于价值的实现
既有的管理范式决定了人力资源管理不聚焦于人，你聚焦什么呢？现在还真不是聚焦于人，我认为应该聚焦于价值的实现。如果没有价值的实现，我把人才培养得再完美，再有能力，又有什么意义？
所以，当我们构建了新的人力资源管理范式，才有可能真正了解和把握人力资源管理职能的转型和新系统的构建。
比如假设一，人力资源管理从以法律关系为基础转向以市场契约关系为基础的话，我们就真正理解雇佣关系变成了合作、互利共生的关系。
以个人为中心的时代，社会经济关系的主体不再是以公司与就业者签订的雇佣劳动合同为小单元，而是以人与不同组织的市场契约合同为小单元。
当人力资源管理的假设从法律关系变成市场契约关系的时候，才能真正催生各种灵活的用工形式，化解企业招不到人的问题，也给就业者带来崭新的就业形态，一个人可以服务于多个平台，所谓的“斜杠青年”就是一种新的就业形态和生活方式，人力资源领域的生态将变得多元而丰富，招聘管理职能才能被人才供应链打造所替代。
第二个假设，即从专注于组织内部到专注于整合资源。
当人力资源管理的假设从组织内部转向组织内、外部时，组织破界就成了必然的选择，平台型与生态型组织、独立核算单元、事业合伙人机制等等，在新的认知范式下才能达成共识，这样我们才有可能在一个频道上说话。
第三个假设即从聚焦于人到聚焦于价值创造。
人力资本价值管理得到大家的认同和共同推动，科层型组织转变为赋能型组织，在新的人力资本价值管理范式下，必须重新定义绩效，什么叫有价值呢，做错了也有价值吗？对这些问题的回答将和过去不同了。价值型认可将替代产出型认可，全面认可激励、赋能领导力成了我们人力资源管理必然的选择，就像我们今天思考选、用、育、留，人力资源管理从管控变成一体化的场景打造，全面认可激励广泛推行，管理者的赋能领导力被关注并得到普遍提升。这些机制的创新都不再是一个点上的创新，不再是意外的存在，而是新范式下必然的选择。
七、基于价值创造与评价的人力资本管理
以上所阐释的这三个人力资源管理范式的变化，就促使我们重新定义人力资源管理和人力资源管理职能，虽然这是一件很挑战的任务，我还是尝试下一个定义：人力资本管理（开发）是通过有效开发、整合组织内外部人力资本，推动组织和个人价值实现的机制、制度、流程、技术和方法的总和。
以上这个定义是建立在我刚才所讲的那三个新的假设或基本范式之上的，这样就回答清楚了我一直在思考的一个问题：人力资源管理的基点如何变迁？我认为是从基于职位的人力资源管理，进化到基于能力的人力资源管理，再变化到今天基于价值创造的人力资本管理与开发，于是我们就构建了下面的这样一个人力资本开发体系，这个体系我们提出来快两年时间了，今天我只是想证明这是新范式之下基于对人力资源管理的新理解的必然选择。
基于价值创造的人力资本管理
- 人力资本价值管理新论
- 人才供应链管理
- 绩效管理：价值创造与价值评价管理
- 全面认可与激励管理
- 组织能力规划与员工赋能管理
- 员工心理资本管理
- 人力资源业务伙伴管理
- 人力资源平台化与数据化管理
- 管理者使命、责任与能力建设
- 人力资本合伙人管理
后我想用明茨伯格的这句话，来结束以上对人力资源管理的底层范式演进历程的追溯，他说：尽管战略一词通常与未来相联系，它与过去的关系也并非不重要。过日子要向前看，但理解生活则要向后看。
管理者将在未来实施战略，但他们是通过回顾过去而理解这一战略的。
同样的道理，我们对人力资源管理的新认知也是通过回顾过去而得以确认并加深理解的。
本文来源：华夏基石e洞察
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