文｜Mandy Zhou
本文共3002字
昨天，李想深夜的一篇长文刷遍全网。
在文章中，他谈到理想的核心驱动力是“成长”，并指出成长是两部分组成的闭环：一个是学习，一个是训练。
过往，我们谈到成长型组织，似乎就是不断堆砌的学习培训项目，但李想在文章中特别突出强调了后者。
“学习大家都懂，训练对于一个企业而言就是商业实战，只有真正落地的实战才叫训练。光学习不实战没有成长，只在脑袋里打飞机是没用的；光实战不学习也没有成长，很容易变成井底之蛙。”
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文章中，他继续列举了理想在各种商业实战中的成长，以及面对自身弱点、不足、甚至短板时的冷静和专注。
针对驱动理想的这种成长型组织，哈佛大学著名心理学家罗伯特·凯根为它起了一个名字：锐意发展型组织（Deliberately Developmental Organization，DDO），它来自于罗伯特·凯根的著作《人人文化，锐意发展型组织DDO》，DDO组织的核心理念是“将弱点视为成长的机会”。
在书中，作者罗列了众多与理想类似的企业。借理想的“成功”，今天我们再一起看看“成长”如何驱动组织，背后的逻辑和条件又是什么？
如何理解DDO组织？
我们很多从事人力资源和组织发展的人员，都会想当然地把发展理解为“人才发展”，通过人才盘点、领导力培训、继任者计划来发掘潜力人才，这些其实都属于员工的职涯管理。
在DDO组织中，发展不是职位提升、薪资增加，这些都是发展的结果。真正的发展是克服自己的弱点甚至是珍视自己的弱点和短板，由此换来心智的成长。
大部分人的成长都是在量变，但只有突破心智障碍进入新的心智阶段的成长，才是真正的质变成长。
图源/pexels
那些像理想一样奉成长为圭臬，并在每日公司运营、工作内容、日常事务对话中都能实践这种发展理念的公司和组织，才是所谓的锐意发展型组织（DDO）。这些组织将员工的个人成长和发展看成是与利润成长一体两面的东西——人的发展不是公司利润增长的工具和手段，它就是组织发展的目标。
这是一种关于成长型组织的新范式，也是该书在标题突出的四个字：“人人文化”，它是发展和成长作为一项刻意而为的组织工作、而非自然而言发生的结果。
那么，这样的组织究竟是怎么做的？这本书里提供了桥水基金、跳跃科技、帝客赢三家公司的相关案例。
我们从扑面而来的耳目一新的案例中，提炼了四个特点。
将弱点变为成长机会
要求员工暴露弱点本就很有挑战，DDO组织还不止步于把员工的弱点找出来，还要去“深挖”弱点的根源、持续去反馈你的缺点，直到你改变弱点实现成长。
这听起来有点可怕，因为人被“揭短”，就容易启动自我防卫机制。但桥水总结了一个公式：痛苦+反思=成长。
桥水的员工已经很认同这种文化了，所以他们自己发明了个APP，叫做“一痛就按”：用来记录个人工作期间所经历的心理痛楚，记录工作期间的负面情绪反应，特别是当自我防卫机制在与他人互动的过程中被启动时。
而“一痛就按”的纪录是公开的，公司还会安排专业人员与记录者进一步深入对话，“深挖”他们的内心模式。
在跳跃科技，则有个说法叫“反手”（backhands），这个名词来自于网球运动，指运动员用的不顺的那只手。跳跃科技会不停得训练员工的“反手”：一旦员工在某个岗位做得如鱼得水，就会被要求去承担更有挑战的工作。
鼓励员工暴露缺点
“弱点既是羞愧、恐惧与挣扎的根节，也是快乐、创造力、归属感和爱的源泉。”
这是休斯顿大学社会工作研究生院的助理研究教授布林·布朗博士（Brené BrownPh.D）在其著名的TED主题演讲——《脆弱的力量》中说的话。直面自己的弱点，是非常难能可贵的品质。
DDO组织深信这一点。桥水基金的创始人瑞·达利欧(Ray Dalio)在一封发给公司全员的、题为“我经常失败”的邮件结尾处，鼓励员工思考这样的问题：“你是更在意自己看起来多厉害，还是更在意自己能多快地学习”。
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桥水有大量的工具，去支持、鼓励甚至是逼迫员工暴露缺点，其中非常有名的工具就是“棒球卡”：
这是一张每个员工的能力表，比如体力、精力、经验值、敏捷度等数据。而这些数据依靠的是事实和逻辑，比如员工会议发言的“点数”、检查、测试、选择记录等，再将这些数据通过计算机算法，形成员工特征的画像，进而勾勒出每个人的强项和弱点。
而且，每个人的棒球卡是全员公开的，每个人的强项和弱点都是全员公开的，通过这种“通晒”来保证员工的任务和能力是能够匹配的。
桥水还要求全员通过“问题日志”，将工作中的问题和失败积累下来，并要详细描述自身和他人在失误中起到的“作用”。公司会奖励纪录的员工，有问题不纪录、则会被看成严重的违规。
安全的环境非常关键
人是环境的产物，员工卸下负担、暴露弱点的重要前提是：员工能够感受到足够安全的环境。那么，什么样的环境是足够安全的呢。
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我们从三家DDO组织的实践中，总结了三个关键词：
透明。桥水科技几乎把透明作到了极致：每次会议都会被纪录，所有人都可查看；每间办公室和会议室都装了录音，不但所有人都被允许听，录音中被提到的名字的员工，还会收到消息提醒。
公平。三家DDO的组织架构都是垂直的，但是内部无论是CEO、中层管理者还是所有员工，都一律平等。那怕是最底层级的员工，也可以对高层管理者提出质疑。在DDO组织，大家普遍认可的说法是 “职位不是免死金牌”.
支持。员工不但不会因弱点、短板和错误被惩罚，公司还会鼓励其他同事为你提供支持。在桥水主张给错误“去污名化”，甚至将犯错看成一种值得庆祝的事，成为学习的资源；在帝客赢，有个专门帮助同伴的项目，叫“金鱼缸对话”(即邀请工作中与你紧密联系的同事，一起围绕你的问题展开倾听和对话)。同时，帝客赢还专门将“为他人做贡献”列入公司“公理”（axioms）和重要岗位的必备条件。
安全的环境，需要真正视“弱点”为潜在的财富，视“错误”为一种机会。
安全感不等于不淘汰
我们前面提到“安全的环境”非常重要，但安全感不等于终身雇佣，不等于是“无限包容的家文化”，不等于没有淘汰。
很多人或许觉得，不用过分裂的日子，率性做自己，将真实的自己全部带到工作里，确实非常舒服自在。但问题是：DDO组织不会由着你只是展现和发挥“真实的自己”的缺点和局限，还会逼着你承认它们、公开它们、面对它们、克服它们。
DDO组织把这种过程叫做“到达彼岸”；无法“到达彼岸”的员工，会被要求离开。
将每个人从隐藏的暗角中拉出来，这种文化是足够安全的，又是极具挑战。这也意味着，不是每个人都能适应这样的文化，所以在桥水“最初一年到一年半的员工离职率，高于平均水平”。
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读到最后，我不知道有多少人会发出这样的疑问：这些公司居然花这么多时间做“人的工作”，这靠谱吗？还有时间干别的吗？
事实上，他们的业务表现上都非常优秀，他们也坚信，他们的业务成功与这两条逻辑密切结合：
- 所有员工都呈现“真实的自己”，一定能减少公司隐秘的角落；而减少公司隐秘的角落，一定能促进时间和资源的有效分配，促进企业效能。
- 员工去面对和克服自己弱点，一定能带来更成熟的心智，而心智成熟的员工，一定能带来更好的绩效。
为“成长”投入时间值不值？肯定值。但是不是每家公司都需要做的这么极致？当然不是。
文化是没法模仿的，一定是要基于特定土壤的：你的创始人、你的行业、你的员工特质、你的客户。但文中提到“成长”与“组织效能”的关系逻辑，不仅适应于理想，而是适应于每一家公司。在你公司，如何让这个逻辑开花？这是需要思考的。
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