嘉会医疗：不要让高技能员工去做基础的事

汤晔2024 年 9 月 3 日

△汤晔，嘉会医疗人力资源总监

本文内容来自于2024年8月23日，汤晔先生在2024劳动力管理大会《时间的价值》的主题演讲。

1. 医疗机构最大的成本是人力成本，某机构人力成本超50%‍

2. 医疗行业的时间管理挑战，如何让医护人员的时间最优化

3. 嘉会的精益管理实践，资源可视、灵活调动‍

本文共5120字

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感谢普森总，感谢盖雅朋友的信任和邀请，我是来自嘉会医疗的汤晔。

我今天的主题其实很简单：时间的价值。

当年我面试嘉会医疗时，CEO和我分享了他的很多理想和愿景，特别提到嘉会希望服务的人群会有一个特质，就是认可时间的价值。

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关于嘉会医疗

简单做个自我介绍，我的职业生涯很简单，前16年都在IT公司工作。

2016年机缘巧合加入了嘉会医疗，一直待到了今天。我非常有幸见证了整个嘉会医疗体系、特别是上海嘉会国际医院在过去8年从建立、发展到运营的全过程。我想即便是在医院、在医疗机构工作的人，可能也难得有机会见到一家医院是怎么开起来的。

发展至今，上海嘉会已经有一点名气。作为一家企业，嘉会是一家很小的公司；但作为一家医院，嘉会是一家很大的医院。嘉会可能和前面大家听到的品牌、和你们所服务的公司有点不太一样。

我们有一千多人，当前上海嘉会国际医院已经是上海目前非公系统下、私立医疗机构中、业务量体量最大的了。即便和公立体系排在一起比，我们可能也在上海排前50了。

上海嘉会国际医院坐落在徐汇区，开业前经历了3年建设期，再加上筹备期，这家医院已经拥有十四五年历史了。整个医院建筑面积18万平方，核定床位数530张。私立医疗机构不会被纳入医院等级评定系统内，所以我们不能叫自己三甲医院，但我们的建设施工、运营标准、床位数，包括和卫生系统卫健委申请审批的所有系统都是按照三级标准建立的。

除了上海这家主院，嘉会在上海杨浦区、静安区，以及苏州、杭州、深圳和香港都设有诊所。我们前年启动了北京嘉会医院筹建项目，希望在北京建立一家和上海嘉会国际医院同样水准，甚至规模更大、标准更高、能力更强的北京嘉会国际医院。项目目前在缓慢稳步推进中。

在此，也与在坐各位HR伙伴打一个小广告：

企业合作上、大家能想到、想不到的和医疗健康有关的服务，嘉会都可以支持，欢迎一起探讨为了员工的健康福利，我们可以共同做些什么。

医疗行业的困境：需求远超供给

大家都对医院不陌生、应该都去过医院，使用过医疗服务。但如果不身处其中，你其实很难真正理解医疗资源为什么现在这样紧张。

我找了一些与人口和养老有关的数据。

中国的人口已经连续两年负增长了：现在很多年轻人不愿意结婚，不愿意生孩子了，出生率的数据出现断崖式下降。哪怕只看我们这间医院，产科的出生率也有非常明显的下降。

中国人口在加速老龄化：上海平均预期寿命是84岁，84岁是什么概念？这是全世界最顶级、最先进的平均预期寿命水平。日本是全球平均预期寿命最高的国家，也只略微超过85岁。左边这张图，可以看到很多城市远超过老龄化的警戒线、已经进入了深度老龄化社会。

医疗行业有一个使命和目标——让更多的人提高生命的质量，能够活得更好。

但我们将面临的显而易见的问题是：将来谁来照顾我们？国家？家庭？个人？

2023年，全上海所有医疗机构的接诊人次是2.65亿，这是一个非常夸张的数字。

全上海有6400家医疗机构，但其中医院只有480家。中国人看病喜欢去医院，特别是三甲医院，不太愿意去社区卫生中心。而且，还有大量患者从外地来上海看病。

上海的医生有9万人，护士有11万，加上医技医辅人员，约有二十五六万人从事临床卫生工作。这二十五六万人支撑了2.65亿的看诊，支撑了全上海2700万常住人口的医疗需求。

所以，大家应该能理解为什么公立体系感受这么不好，虽然他们一直在不断持续改进。

你去医院、在外面排队等很久，但进到诊室和医生说话的时间可能只有五分钟。中国医疗系统的最大困局其实是需求：需求远远超过供给。因为就这么点医生、来支持这么多病人的问诊。

包括护理院的床位数：2.6万张的数据看起来不错，但如果和60岁以上老龄人数比较，只占0.5%。这意味着当我们未来有养老、同时伴随医疗需求时，可能会面对资源极度缺乏、没办法拿到一个床位、没办法拿到照护资源的状况。

医疗行业的“时间管理”挑战

自打有人类社会以来，有两个很古老的职业是非常有特点的，医生和老师——他们是通过利他成就自己。所以医院很特殊，医院的人会有一些回避商业、利益、成本，开场朱教授分享说“商业向善”，在医院大家会说我“向善”，但你最好不要跟我谈“商业”。

今天大会的主题是人效，作为私立医疗机构，我们不可避免也要关注效率和成本，但我们关注点又有别于一般企业。

首先关于成本，医疗机构最大的成本是人力成本：以美国梅奥诊所为例，这是全球最顶尖的医疗机构，2022年营收将近1200亿人民币、157亿美金，但工资薪资支出86亿，超过50%。在中国，人力成本占比也大致如此。

其次关于效率，我之前很矛盾，普通公众视野会认为中国公立系统效率很差（做核磁共振要排一个月，每次来可能要等两个小时），但我从内部视角可以跟大家讲，中国公立医院的效率高到可怕。

它的问题不是效率的问题，是前面讲的需求和供给的问题。

下图中左右两个场景分别代表“效率”和“价值”。站在患者视角，肯定不喜欢左边这个，肯定想去右边。但站在医院的管理视角下，我就很两难，我一直在平衡：我需要看效率，但它永远有一个线，如果跨过这条线、它带来的是灾难性的代价，是安全的问题，是人命的问题；我同样要确保所有人、所有资源都能被发挥出真正的价值，给我的客户、患者创造他们所需要的价值。

医疗机构永远都在“效率”和“价值”两难间平衡，只有做到这一点，医院才有存在的价值，才能活下去。

嘉会医院的看诊时间最短20分钟，不同科室会有差异，我们基本可以保证在有限时间内尽可能解答、解决患者的问题。

我每天都在看成本、人效、患者价值，但讲实话在医院场景下，做好人效管理很有挑战。

我印象非常深刻，新冠疫情时我们没有排班系统：每天早上打开医院的门，我不知道今天谁能来上班、不知道哪个医生能来、谁又被关在小区里。但同时医院是“打开门找麻烦”的行当，我不知道下一秒钟进来哪个患者、哪个客户、他有什么问题，我有没有能力解决他的问题。

左图是嘉会医院儿科的班表，全院几十个科室，加上后勤、服务、行政、运营部门，可能有六七十张excel表，让所有人知道今天谁上班，在哪里上班。

总体来说，医院的时间管理，相比其他企业会有很多挑战，比如：

7x24，365天全年无休
急诊、普通门诊、专病门诊、住院、查房、手术、临床培训、院内教学、学术会议、外院进修、外派支援...
医生多点执业，跨院区出诊
科室多，人员类型多（外院专家）
运营时间跨度大（300+个不同班次）
紧急情况多（值/备班、在院/在家）
工时、加班、津贴的统计结算复杂
员工身心健康和生活质量影响大

在急诊，你会看到各种drama的故事，这是一个封闭的小社会，生老病死、酸甜苦辣。这一秒钟可能5楼产房一个家庭在非常开心得等待迎接一个新生命的到来，而同时在15楼肿瘤中心的病房，可能有人正在离开这个世界。

即使我已经开了30多个科室了，依然不能解决所有问题，所以我有大量的外院专家，自己有300位全职医生、同时有将近300位在全上海各个不同医院、各个不同专科的专家。如何配合他们的时间、保证他们的时间在嘉会同样为我的患者创造价值？

基于这些挑战，我们最终和盖雅结缘，帮助我们更科学合理地安排这些医护人员的时间，为患者和社会创造价值。

嘉会医疗的“人效管理”实践

医疗机构面对的效率问题和一般企业不太一样：一般企业，当效率不够时更多是收入下降、成本上升，作为一家企业的商业利益、商业价值下降；但对于医疗机构，就像刚才我分享的2.65亿这个数字，如果中国医疗机构效率不能真正改善和提升，未来最大的困难是——当我们需要医疗支持时，没办法获得资源。

那怎么提升医疗行业的效率？回到我开场时说的，CEO希望我们服务的人群有一个特质，就是“认可时间的价值”，我们也希望能真正发挥好医生的时间的价值。

把医生的时间“还给患者”

医院里有非常多不同的专业人士、专业岗位、专业任务，在不同任务上投入的时间所带来的回报和价值是不一样的。（我每次说回报和价值时里面都包含两层含义，一层商业的回报、商业价值，另一层患者利益。）

而医生这个群体很像产品经理，每个医生自己就是个产品，同时又是自己的产品经理，他会有他的能力和品牌。整个医院的运营管理就是围绕我们的300位医生，围绕怎么匹配给他们提供资源：怎么匹配护理资源？怎么匹配客户服务资源？所有这些协调运作，保证医生可以把他的时间价值最大化。

嘉会医院前任院长是执行委员会的主席，他在美国读的医学院。他是神经外科医生，神外医生即便在医生的阶梯里也是皇冠上的明珠。他在美国完成所有的培训后37岁了、两边的头发都白了。所以他的职业生涯是很有限的，他花这么多时间、掌握到的能力到底能帮助多少病人？算数都能算出来。所以要让医生、护士、所有临床人员的时间最大化释放出来，不要让他们做那些他们不该做的事情，而是要把这个时间还给病人。

还给病人后，医生要关注的就是这几件事情：稳定病情，缓解病痛，准确诊断、及时治疗、患者教育。（患者教育在中国非常欠缺，但这项工作可以帮助我们避免将来病情变得更加严重。）

精益管理，让时间投入到创造价值的事情上

所以，我们需要做精益管理，保证让该做这件事情的人、把他最多的时间投入到创造价值上面。

精益医疗的核心是“消除浪费”。对患者而言，患者价值有一个简单的公式：有质量的照护、有质量的医疗，除以一个可控、可接受、合理的成本。降本增效中的核心是“有些事情是你不该做的、就不要做”，把任何资源投在上面都是一种浪费。

数字化管理，时间的价值清晰可见

我借助盖雅的人效九宫格模型归纳我们的时间管理优化思路，借助和盖雅的深入的合作、借助我们自己的不断深入思考，此前的一些问题已经被解决，还有一些问题在解决的路上。

全院各科室的班表集中管理，随时可见。
结合就诊数据，提高科室人力配置合理性（医护比、床护比、病种、护理等级等）。
通过劳动力账户，实现跨院区、跨科室排班的工时统计和成本拆分。
定期审查班次合理性，减少排班不合理造成的服务中断、成本增加、员工感受差等问题。
及时发现人力短缺“高压锅”（临床安全风险）。
识别工作量和任务复杂度，增加奖金、津贴发放的透明度和激励效果。

就像我刚才讲的，2020年疫情时，我们没有什么排班系统。但现在随着数字化的运用，我们可以很容易在手机端、电脑端，任何时候都可以看到今天谁在上班、今天这个科哪个医生出诊？是在徐汇的主院出诊还是静安的诊所出诊？

我的服务是不可以中断的，我们之前有因为排班、请休假管理的问题，导致一整天某个专科的医生全院没人出诊，但现在我可以通过排班审查和定期核对来最大程度减少这些问题。

在这些基础上，我的人力配比也可以更加科学：如前面所讲，不要让高技能的员工、高技能的岗位、在做一些非常基础的事情。

在医院的人力管理中，有一个在其他行业不被那么高频的应用——值班管理。

比如我们要把高年资的护士配置给一级照护等级的病人，但如果今天当班的护士刚好不具备这样的能力，需要立刻把值班的叫进来。这也是我在和盖雅持续讨论的，到底该以怎样的方式让资源不一定百分之百分布在一线，但可以通过后备值班备班（有在医院里面值班的，有在家里面值班的），让资源可视化并能随时调动。

……

以上所有的这些管理，我们都非常希望有系统性、数字化的工具提供支持。这也是为什么疫情后我们正式启动和盖雅的合作、来支持医院在人员管理、排班、考勤等各方面的管理。

嘉会的价值观：Care、Quality、Impact

最后我想跟大家分享一个病例：

这是一位32岁男性患者的胸部CT血管造影成像图。他到上海嘉会国际医院的呼吸内科就诊，自述过去大概两周左右的时间一直有些干咳，希望简单开点止咳药。
医生问诊时发现他的右腿有一点肿，了解到20天前这位患者在另外一个医院做了右膝关节的前交叉韧带和十字半月板的修复手术。医生立刻脑中敲起了警灯——有可能是肺栓塞血栓，建议患者做CT检查。
患者在相当一段时间里拒绝检查，他自认身强力壮喜欢运动。医生花了很长时间说服他先化验抽血、发现验血的相关指标也非常高后，医院又调来了case manager，一起说服他给家人打电话来现场。
最终，在家人的一起说服下，这位患者终于拍了片子。片子显示，他的肺部主动脉几乎全部堵住了，所以他后面做运动、做康复训练时如果发生风险大概率救不回来。

如果从传统角度讲效率（事实上医生把后面的病人都做了调整，90分钟时间只是为这一个病人），如果我真的只是看人效看板，只是看数据报表，会看到90分钟时里这位医生只接诊了一个病人，效率是不是太低了？但实际上不是这样，这是一条生命。

除了前面分享的时间的价值，在医疗行业，时间就是生命，生命没法定价。

Care、Quality、Impact这三个单词是嘉会医院的核心价值观，我们希望能够为这个社会，能够为更多人带来一些不一样的价值，同时作为企业也能管理好我的效率、成本和人员，让这家医院可以长久立足下去、为更多的人提供支持。

最后借在医疗行业很多人都知道的说法：偶尔治愈、常常帮助、总是安慰。

很多事情我们可能真的解决不了，科学也解决不了，医生也解决不了。但我们能做的是：当大家需要支持和帮助时，我们在那里。你可以找到我们、找到嘉会。

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