2019年6月13日，在盖雅工场主办的中国劳动力管理大会会议中，普华永道人力资源规划及数字化转型实施主管合伙人陈震进行了题为“未来已来，即刻行动-数字化变革中的HR”的精彩分享。以下为笔记侠演讲内容整理，有删减：
数字化加速了人类文明发展的速度
根据普华永道“FutureofWork2030”调研显示：
科技不断创新及快速迭代升级；世界人口的规模，地区分布，年龄层次结构的变化；经济实力在发达国家和发展中国家之间的迁移；城市化的加速；资源稀缺和气候变化等五大趋势对全球商业环境产生重大影响，在这五大趋势中，技术突破被视为未来五年中容易影响业务利益相关方期望的因素。
为什么是科技突破呢？
其他趋势如城市化发展，气候变化，人口结构变化及经济实力的变迁通常需要十年、二十年、甚至三十年我们普通人才能明显感知或者看到其带来的影响。
而科技的发展日新月异，突破的速度非常快，对于商业决策人来说，科技是可以一夜之间就能破坏常规，改变整个商业环境，是快能影响业务方向及结果的东西，所以这也是现代商业社会恐怖、可怕的一个事情。
开放的组织
随着生产工具和技术的突破，组织正演变为更开放和灵活的形态。
1765年次工业革命以前的手工业时代，典型的组织形式是手工作坊，传统学徒制；工业革命以后机器代替了手工作业，组织形式由手工作坊发展成大型车间；
1870年第二次工业革命进入电器了时代，企业主引入科学管理进行流水线作业，组织发展追求规模化，普遍按科层制部署；20世纪末期随着电脑及网络的普及，我们进入信息技术时代，流程型组织成为主流形式；
但今天，随着机器人/AI及物联网的技术演进，我们看到越来越多组织除了自生长，还通过投资并购及开放组织边界，形成围绕自身平台优势的组织生态圈，强调的是大平台支撑下的精兵作战，类似构建一艘航空母舰。
从军事的角度来说，我们今天依然认为航空母舰是非常牛逼的事情，并不是因为它的钢铁硬件厉害，而是因为以它为中心形成了一个流动的，立体的作战及防御平台，在这个平台上提供所有的供给，支持战斗机在上面升降，协同周边航舰进行配合，支持作战小组按不同形式组合执行任务。
未来的组织就是应该是类似这种高流动性、非常开放立体的平台，允许小团队按需结集工作，发挥他们的大效能。这就是我们所说的组织平台化。
平台化的组织具有什么特点？
组织作为平台要从管控转向服务和支持。
以前我们一说到组织很多时候想到的是管控，由上往下。而在未来的组织里，管控也是一种能力，它和财务、融资、战略、运营、技术和数据等其他能力一起，要转化成公司核心竞争优势，以服务的方式输出给到业务一线。
平台服务化后，我们还要用市场化的角度去经营这个平台，以市场化提升服务质量，不断发展、迭代和拓展服务内容，以保持竞争性和性，进而为生态系统开放服务。
有了组织平台的服务及支持，我们的团队又会是什么样子？
以前我们的团队讲的是直线型，有清晰层级及部门之分，有固定角色强调稳定性；以前我们很清楚我在哪里，我在哪个部门。
现在更多是根据能力标签识别这个人才在哪里，有一些人才是具有劳动关系的，有一些人才是具有协议关系的，并不一定都是所谓的员工，根据工作任务聚合在一起。
这样的团队是混沌，灵活的，可以重新组合具备弹性，类似项目小组，强调敏捷至上，大家为了一个共同的使命或者完成一个任务聚在一起的共同体。
越来越多的公司都在做这个探索，借助这样的平台充分授权团队，合理利用每一个成员的知识和技能协同工作以达到共同的目标或愿景。
流动的人才
对HR从业人员来说，我们每天的工作其实就为了解决两类问题：一个是组织，一个是人才。
JohnBoudreau教授在其2015出版的《LeadtheWork》书中总结数字化时代的人才有几个特点：
点，少数关键的核心人才创造绝大部分价值。
高绩效员工体现为极富创造性和能够解决棘手问题的顶尖人才，他们对组织的价值显著高于中等绩效的员工，在企业能识别出一小群的高尖人才，他可能会给你带来非常重要的改变，他的贡献是非常巨大的，用二八原则来说，20%的人创造了这个企业80%的价值。
第二点，核心精尖人才对组织的贡献将越来越显著，有效地吸引和保留他们将对企业成功产生至关重要的作用。
绩效分布不再是“钟形”曲线，越来越多的公司会不惜成本向关键人才倾斜资源，给予显著高于中等绩效员工的激励方案。所以你看到整个的头部形成资源，两极分化非常明显，对我们未来以后人才的管理是有很大的挑战。
我们HR以前很讲究人才流动率，要控制到一定水平，但是这是没办法控制的，人才流动是很正常的，企业也需要不断的去新陈代谢。
随着年代演变，人们工作的驱动力发生了变化，人才是为“实现自己的价值主张”而工作。
以前我们的工作是基于业务单元划分的，希望从工作中获得工作岗位、安全、薪酬福利、提升特定技能、专注一个行业，晋升是好的成就回报；现在我们在一起工作是基于团队或者叫社群，我们有相同的技能、相同的爱好，基于市场的变化聚在一起完成某一个事情，当中也可以随时跨界发展。
有一些人可能是以顾问身份，可能是以雇员身份，还有可能是以合作伙伴身份进来，用工的方式非常的灵活，人们在任何时间、地点、以任何形式工作，很多企业越来越多引入合伙人的制度，他们之间并不是雇员关系，是合伙关系，共同发展这个事业。
所以对HR的工作，我们未来的挑战不是管理员工，而是怎么样去领引在我们平台上工作的这些人,从关注“工作与生活平衡”到关注“工作与生活融合”。
企业需要市场型的HR
以有效连接开放组织与流动人才
HR转型变革讲了很多年，每个时期都有不同的转型方向和重点，比如早期的转型是将HR定位事务型HR，注重成本及效率；后来发展成职能型HR，注重服务水平；现在普遍的转型话题是如何成为战略型HR以更好支持业务。
对于未来的转型方向，普华永道非常赞同DaveUlrich《HRTransformation》中的观点：HR要成为由外向内看、注重价值输出的市场型HR。HR要思考如何为客户、投资人、社区/监管机构、合作伙伴、业务经理及员工输出价值。
什么是由外向内看的思考方式？
以我们一个大型酒店客户为例。
当时他们想要制订一个HRKPI指标体系，尽管我们有很多所谓现成或者通用的KPI指标库可以快速借鉴，但当时我们从外部客户的视角出发来开发这个体系：
这家酒店的价值定位是为客户提供体验差异化、卓越的服务；为体现这一价值定位，提升客户满意度和忠诚度，我们和客户一起列出了以下关于组织和人员的问题，从而定义出合适的HRKPI指标以回答这些问题：
- 我们的员工是否致力于提供优质的顾客体验？
- 我们的员工群体是否恰当地反映了目标顾客群体的民族多样性？
- 我们的配套机制及政策(如绩效及薪酬)是否在正向鼓励员工产出客户期望的行为?
- 我们是否留存了对顾客满意度产生积极影响的员工？
- 我们的系统能否有效支持员工按客户期望的方式进行工作?
什么是市场型HR？
打个比喻，今天如果我们把HR当成是一个商品，比如说是个手机，我们个问题是造这个给谁用，谁来买，他会在什么时候使用，他是为了摄像，还是为了管理他的工作任务，他有什么样的使用场景？
如果今天企业需要重新招标HR服务商，现有HR团队为了能赢标，也需要用自外向内（Outside-In）的视角思考同样的问题：
我是谁，我的服务对象是谁？
服务对象的工作场景是什么？
我为服务对象提供了什么服务？
创造了什么价值？
如何衡量？
HR提供的价值
应对准服务对象及业务场景
首先要回答谁是HR的服务对象，我们经常说HR是为了员工，为了管理层服务的但细分之下还是有其他更多的服务对象，各自都有不同的服务诉求。
首先我们看外部：
1.客户
HR对客户的价值就是正向鼓励员工做出有效行为以服务客户，帮助企业扩大市场占有率。
2.投资人
HR对投资人的价值在于努力提高人员生产力，保证人力成本在合理水平以体现企业的市场价值。
3.社区及监管机构
他们通常关注的是企业的声誉价值，HR要做的是合法用人，同时教育员工做出合规行为。
比如韩国新修订劳动法规定员工每周工作不能超过52小时，企业要有如合理排班及事先加班审批等相应措施保证员工不超时工作，也要有责任教育员工合理安排自己时间不超时工作，政府和工会要求企业不定期提供相关的报告以证明合规。
4.生态圈及合作伙伴
HR的价值体现在于鼓励及规范员工做出积极有效及专业的业务工作行为。比如采购人员能以专业态度对待供应商。
5.候选人/前员工
借用消费者领域的NPS指标（净推荐值）来看看我们HR是否在有效建设及维护雇主品牌，类似我试用一个产品以后，我会不会向朋友去推荐，我们也让候选人或前员工打一下NPS，看看在我们工作过的同事是否愿意推荐他的朋友过来吗，候选人跟你做完一次面试之后，他是什么反应，以后还想不想来？
人力资源运营需要始终保持外部客户视角，要把外部服务对象对“人和组织”的需求有效识别并提供相应服务进行承接。
接下来我们看看内部有哪些服务对象：
1.公司治理层
有些时候，老板会针对特定的情境及问题做即兴的讲话或指示，他们有时一急，HR政策就根据这个讲话出来了，但如果政策执行效果不好“问题出在哪里？是执行出了问题？还是政策制定出了问题？”。
员工有时也有困惑：“所谓政策很多时候都是口口相传，要用的时候不知道文件在哪？哪个版本有效？政策文件读了不明白如何做，具体操作流程在哪里？对政策有疑问或建议时，找不到正式的反馈渠道”。
HR必须能提供这样的服务：通过有效对政策的目标及利益相关方的需求做充分分析及评估，清晰定义，分类，开发制订相应的政策及执行流程机制，让大家“有法可依”以保证组织健康度。
2.业务经营者
对于公司经营层，HR对于他们的价值是如何帮助他们提高如组织发展、组织变革、人力规划、及人才战略等方面的领导力。
对应的HR服务是组织诊断服务以支持业务设计；变革管理服务以支持组织或机构改革；基于数据分析驱动的战略性人力规划服务来帮助回答需要什么样的人才结构策略以支持业务发展；与他们一起明晰员工价值主张及人才战略定位以识别，吸引关键人才。
3.职能及团队主管
他们是业务线，他们希望HR能提供集成的人才供应、发展、激励服务以提升人员生产力（或者人效），简单来说就是HR要能帮他们提供精兵：找好人，管好人，用好人，留好人。
4.员工
实践显示员工“工作体验”已经成为进一步提升员工敬业度的关键抓手，它是公司对员工的要求与员工工作所需支持共同部分的员工感知，它不是员工满意度。
员工要的是什么？开心、爽、是和这个公司在一起时的正向体验。
我们HR里面能够创造和提供的就是一个很好的工作场景，促进员工有目的、富有成效、有意义地工作。
我们也要注意客户和用户的不同概念。用户是使用的人，但是他不一定付钱，客户是付钱的人，但他不一定会用我们的服务，他们的诉求是不一样的，这是HR提供服务时需要思考的基本问题，谁是我的服务对象，谁是买单的，谁是使用的，他们有什么诉求，我能给他带来什么价值，要把它识别出来，对症下药，不要把他们混在一起。
市场型HR
1.HR要讲究体验，HR服务差异化。
面向客户面向人群，细分服务对象，基于用户画像及使用场景，关注客户价值及用户体验，提供差异化服务。
2.HR是个生意，HR职能服务化。
假设公司对HR的服务有选择权，我们如何做到HR能力服务化，HR服务市场化以交付高效低成本的服务以赢得公司的这张单？我们要有什么样的服务契约来说明服务范围及质量？
服务对象用完服务后也要有个评价，让他们有服务评价权来衡量我们的服务价值；在HR运营的组织设计上，我们对传统的HR三支柱模型有一些建议：
首先是BP，他主要面向公司领导/业务经营者的治理、战略、经营及政策诉求，从贴近业务到融入业务；人力资源专家中心通常叫做COE，但很多公司的COE往往变成了一个管控部门、政策部门。
我们认为，COE未来会定位成一个产品部门，他的工作是研发HR产品，与共享服务中心（SSC）一起面向各业务/职能主管，员工及非雇员交付HR产品或服务；很多公司也在HR内部投入专门资源进行HR基础研究和数据分析，用数据辅助决策。
3.HR要借助技术，运营做到数字化。
我们希望有强有力的HR数字化平台支撑线上线下协同，提供服务化、个性化的数字体验；同时规范HR数据标准及服务质量，做到数据同源，清洁运营，让数据驱动运营及辅助决策。
新技术和大数据
为HR的工作方式带来了改变
很多公司会认为上了个HR系统就算数字化运营了，其实不是，它不只是个系统，更是一个平台，是需要规划的，它要把业务对象、过程及规则数字化，它能基于数据分析及应用，提升客户价值及用户体验，从而带来整个HR工作方式的改变。它具备几个特征：
1.体验交互层：精准触达、体验优先。
角色化的UX/UI、全渠道触达（移动优先）、社交化连接、智能化内容推送。
2.应用服务层：专业微服务、简单贴心。
核心应用我们会建议采用“一站式”基于云的大型软件，做到面向HR用户，尽量利用软件包简化流程及应用RPA处理事务；面向经理及员工用户，提倡数字化办公文化，提供情景化、体验良好的自助服务；面向高管，提供业务问题触发的洞察分析、预测及智能建议。
3.数据及技术底座层：互通互联、安全可靠。
我过去服务的客户很多时候会困扰HR该如何说明其价值，如果只看HR的数据，业务是没感觉的，HR数据去结合业务数据，才能讲出业务关注的故事才能说明HR的价值。
这就需要有清洁、高质、统一来源的数据，很多企业越来越重视HR主数据管理、HR数据与业务数据集成、及大数据处理的能力。
举个例子，我有个客户，他们认为潜在候选人需要“个性化”的雇主品牌去沟通，所以希望借助大数据及人工智能去优化他们的雇主品牌管理。
简单来说，通常企业发布招聘信息除了岗位描述，其他的信息基本上是千篇一律，一个信息发布后千人一面。他们希望要做到千人千面，套用消费者这个概念就是能精准定位，让合适的人看到合适的信息。所以我们一起做了三个事情：
- 对潜在候选人进行细分和聚类，深度挖掘人群需求，并对当下热点做洞察分析如社群聆听，情感倾向及文字云；
- 对客户雇主品牌及价值主张的呈现方式进行优化，对潜在候选人关系沟通内容的系统化分类索引，建立内容管理平台，实现对海量信息的动态管理。基于以前的历史数据，了解他们关注什么，他们会浏览哪一些页面，他们在哪个页面上停留的时间比较长，他对哪个渠道更感兴趣，我们都会进行研究；
- 运用系统自学习算法执行实时的个性化内容精准推荐，做到千人千面，同时在他们的招聘页面上有聊天机器人7×24小时在线接待及互动，以期提供良好的用户体验。
以上是该客户在向以技术和数据驱动的HR工作方式转型的一个小尝试，抱着以做产品的态度来做HR，在产品设计上应用了以下几个原则：
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