被揉捏的企业文化，解决“一致性”是关键

盖雅2021 年 9 月 2 日

近些年，每逢企业有越轨行为出现，大家首先提出质疑的也是企业文化。最近，除了阿里的风声起起伏伏，知乎上一位网友对公司的吐槽也引起了大家对「企业文化」围观。

固然，老板们重视企业“文化”，但员工显然对这种“空谈”并不买账，形式上的张扬显然并不能代表企业文化的实质内核。

作者｜董伟这是盖雅学院第279篇原创图文

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大家对文化的质疑和不相信也再次揭露了很多企业文化管理的一个常态问题——文化两张皮。无形中企业文化成为了被任意揉捏的形象代表，消解着企业文化对于组织能力建设的核心价值。一方面，企业文化毋庸置疑是企业管理的象征，而另一方面它又可以被任意揉捏，形象和行为不一致的情况时有发生。

要改变企业文化的这种处境，需要解决的还是「一致性问题」——避免企业宣示与员工实际认知的断裂，以及企业所说与所做不一致。要解决「文化的一致性」，企业需要在三个方面发力：

1. 合乎自然：文化与企业土壤的契合性。

2. 合乎人性：文化落地与人性的贴合度。

3. 合乎原则：文化传承与对违规行为的容忍度。

01/

文化的本质，决定「解决一致性」是关键

一提起企业文化，我们往往想到的往往都是企业的基业长青。

的确，一家企业的成功，更准确点说是长期成功，必然离不开企业文化的影响和作用。我们不需要再对此进行论证，社会科学的无数案例都在为此说话。也正因为这种论证，对一些企业产生了误导——正因为一批成功的公司总结和宣扬了什么样的文化、组织特征，才取得了惊人的成功。引发了自觉模仿浪潮，例如奋斗者、例如X脉神剑、例如自由与责任……

如果简单地靠文化总结和宣示就可以让企业基业长青，那我们试想一个问题，企业文化的概念被提出前，很多百年企业为什么到现在依然可以活得好好的？（企业文化的概念是20世纪80年代之后，美国学者做日美企业比较时提出，才逐渐发展成理论）。

一些企业只看见了他们对文化的总结，却没有看见文化的本质，这是导致「文化两张皮」初因。因此，解决企业「文化两张皮」的问题，还需要我们追本溯源，回答“企业文化”是什么的问题。

什么是企业文化，大师的观点是这样的。

企业文化理论奠基人之一埃德加·沙因教授对文化定义是“文化是一个集体在其整个历史中习得的所有共享的被视为理所当然的假设的总和”。大白话点说，文化是由一群不同的人一起把事做成之后，积累下的价值观和方法。

不过大师只提及了文化形成的部分，没有言明文化形成之后的本质作用。简单来说，企业文化“取之于民，还要用之于民”，本质上它是从员工行为中抽离出来的共同因子，反过来又进一步约束员工的行为。所以文化具有两个本质特点：

1 .文化是生成性的企业文化是企业着眼于组织的长期成功，对组织过去一段时间内所有成功经验的总结提炼，这些经验来自于组织所有的成员一起把事做成之后，积累下的价值观和方法，因此它是对企业管理实践和规则的一种自然投射。从这个角度来看，文化是组织能力的沉淀。
2 . 文化是结构性的一旦管理一旦形成文化的要素，它又反过来设定约束和决定着员工的行为。这意味着文化不能高高挂起，它如同于水，渗透在企业管理要抵达的各个地方，甚至要弥补管理和机制无法抵达的缝隙。从这个角度来看，它是组织能力的开端。

这两个特点也决定了，「解决一致性」才是建设企业文化的关键——从象征到行为、从初始到终端、从高层到下级、从内部到外部，文化与员工实际认知的一致性，以及企业所说与所做的一致性。

这种一致性的解决，需要文化至始至终都合乎自然、合乎人性、合乎原则。

02/

合乎自然文化能从有到优，但不能无中生有

很多企业高管乐此不疲的一件事，便是解读大企业的文化，或是组团观摩学习，回来之后便要求HR也照葫芦画瓢，颁布一个类似的模子。

结果如何呢？往往都是一起学习理解两天，然后高高挂起，所说和所做不一致，甚至关键管理者们自己都做不到，因为文化不是从管理者本身的思维模式和管理假设出发而形成的（这些与管理者尤其是高管们的经历、故事紧密相关）。

所以说，模仿复制的文化往往从一开始就注定了失败，因为文化的建设首先要合乎自然。所谓合乎自然，就是让文化跟公司的土壤跟匹配，是不是和公司的风格气质相契合。例如：

1. 公司老板文化是什么？老板们公开演讲，公开谈话中的宣示和倡导是什么，老板们的行为在坚持什么？在乎的原则是什么？
2. 公司过去成功管理经验是什么？如何决策？如何协作？
3. 如何总结员工的群性特征？员工的思维是什么？员工的价值观和文化特征是什么？
4. 企业到底处于企业到底处在什么样的环境中？未来企业成功的基本逻辑是什么？

热衷于“模仿文化”的行为就如同形象工程，着力于文化的表象，能让企业看起来更有“文化”，但是在员工行为上没有得到体现的文化，起不到什么本质性作用。

相对基于土壤而生长的文化，模仿出来的文化很难打破职场管理的“潜规则”。文化可以“从有到优”，但不能“无中生有”。近些年，我们熟知的奈飞文化手册风靡全球，但其实“自由与责任”文化理念提出，实际上已经是奈飞在生意上取得成功之后几年的事情了。

不过，随着管理逐渐科学化，企业面对“文化”的态度也趋于理智，除了看文化标语，企业也开始研究大企业的文化土壤和行为了，咨询公司关于“文化建设”咨询的业务越来越火爆。也就是说越来越多的企业能够按照科学的方式让文化合乎自然，尽可能源于土壤环境，但是在很多企业文化落地过程中仍然会遭遇失败，为什么？

因为文化落地过程中，除了“张扬”的形式，企业忽略了管理机制，尤其合乎人性的机制的作用。

03/

合乎人性利用人性的“弱点”，让文化落在行为

「反复宣示」几乎是企业文化落地的标配方式，但它显然并不是最好最有效的方法，弄不好还令人反感，被视为“洗脑”，如同开篇提及的「共读道德经」。

一些企业虽然总结提炼了企业成功的逻辑，形成了企业文化，但在持续落地中，遭遇冲突和挑战——宣导没有效果、员工反感、冷漠无视，然后企业也逐渐不了了之，文化部门可能还要背上“落地不到位”锅。与简单直接的宣示相对应的是「基于文化的内在逻辑，如何从人性出发在管理上制定好的机制」，这才是长久之计。

合乎人性的机制会让文化润物细无声，让员工忘记文化口号，但行为上文化却无处不在。

最近看到的一位退休老人的故事，似乎和企业文化建设八竿子打不着，但这位老人塑造和约束他人行为的方式实际与企业的文化落地有着异曲同工之妙。

“一位老人退休之后，想过平静的生活，可是家门口总有一群孩子玩耍吵闹，于是他便想了个办法，她把孩子们都叫到跟前对孩子们说，他一个人非常的孤单，所以希望孩子们能常常来玩，然后塞给了孩子们每人一把糖，然后孩子们便每天都来玩，老婆婆每天都给孩子们糖吃，后来孩子们得到的糖一天比一天少。
直到有一天一块都没了，孩子们生气地说：“我们是为了给你带来热闹才来玩的，以后我们再也不来了！”于是老人家门前恢复了宁静。”

遭遇这种境况，有很多其他的解决方式，例如设置障碍？赶走？但这些都是与人性对抗的方式，可能短时间内，在表面上会取得成功，但是也为冲突埋下了种子，并没有解决一致性的问题。

企业文化影响行为也是同样的道理，从文化理念到行为最关键的部分，便是当下真真切切的管理机制和管理者的心智模式（管理假设），这种机制和管理假设需要合乎人性。

举个最简单的例子：即使公司提倡开放、坦诚，但是员工说某句话做某个决定，仍然不自觉的会联想领导者会作何反应（他的管理假设是什么），如果这种坦诚会给员工本人带来风险，员工一定会选择规避风险。

企业文化无法长期传承的一个重要原因也与人性相关——对人性的假设过于乐观，认为宣示了、学习了、了解了、认识到企业的原则了，员工就会做到，而忽略背后的管理机制、行为的约束作用，进而各种偶发性的行为偏差逐渐使企业文化被稀释。尤其是面对行为偏差时，未能引起重视，管理者也容忍了这种行为？

这也是为什么说维护文化一致性，还需要企业合乎原则。遇到不一致的情况，是坚持原则，还是选择容忍？容忍度有多高？

04/

合乎原则对违“规”行为的容忍度有多高？

既然提到文化，我们联想的便是基业长青，那么文化便也不是一蹴而就、一劳永逸的。

这个过程中，文化建设要守护好一致性的重要因素便是“容忍度原则”，对与文化相背的行为，企业的容忍度有多高？尤其是面对选择业务成功，还是维护文化的选择时，管理者所做的管理决策是什么。

想象一下你站在这种决策面前 ——是否能舍弃眼前一位关键大将或是一单大业务，维护看不见利益文化维护原则，是业务在前，还是文化在前？面对这种决策，对于大多数企业管理者而言，我想都是艰难的。

我们会发现一些企业的文化在最开始非常真切，每个人的行为都在可见范围之内。但是随着企业规模扩大，口号依旧喊的热闹，但是员工行为上已经找不到影子了——企业在高处高喊着文化口号，但散落四处人已经听不到声音，也得不到制度的约束，本身也不知道带着什么样的心智模式而加入企业，自然会出现各种偶发性的行为，文化随之也被稀释。

因为文化离企业成功的距离实在太长了，两者之间的因果关系也很难被直接验证，当遇见短期结果和企业文化这种长期结果冲突时，舍近求远往往都是艰难的。但是恰恰对于违背企业文化的行为的处理态度和方式，是考验企业文化是否刚性有力的重要时刻，企业处理得越刚性、越果断，企业文化才越有力量。

「自由与责任」提出之后，奈飞也经历了很艰难的过程，解决组织内行为与文化冲突的问题（在形成文化之前和之后的很多冲突，详见《不拘一格》），无疑在这些冲突面前，尽管犹豫和迟疑，但最终奈飞都坚定地站在了文化这一边。