对餐饮行业而言，2022是艰难的一年。

经历过这一年，一部分餐饮品牌已经消失于我们视线，另一部分仍在努力活下去。

公开数据显示（数据源于企查查），截至2022年11月28日，餐饮相关企业共注销吊销495457家，仅上半年统计到的注销吊销数据超过了2020年全年。但好在还有一些熬过寒冬的「幸存者们」，他们或是逆势增长，或猫着过冬，终于等到春天。

去年年末，我们访谈了一些「幸存者」们，想要去探索他们的内部管理，尤其是关于人的管理，对于连锁餐饮而言，租金、食材和人工是最大的几项成本。三者之中，人工成本则是最考验企业经营管理能力的部分，也是相对可控的部分。

这次访谈中，有餐厅，茶饮品牌、精品咖啡、便利店……有走在创业路上的新起之秀，也有十几年的老牌企业。他们的门店数量，从几十家、上百家、上千家不等。

但无论哪一类，人效都成为他们最近三年最关注的问题之一。

提及人效提升，因为行业和商业模式不同，他们关注的指标或有些许差异，例如，单位工时的出杯量、单位时间的出单量、每人每小时的产出/销售额（SPMH）、单位工资创造的收益……

但聚焦来看，企业关注的均是人力投入在单位时间内价值创造的工作效率（劳动力效率）。即人效=价值创造/人力投入（工时*时薪）。

所以，回到餐饮行业的人效提升，企业要回答两个关键问题是：能否不断减少工时浪费，减少工资投入？以及能否创造更多价值？进而推动劳动力效率的提升。

下文我们也将从人力投入、工作效率、价值创造三个维度，来分享受访企业正在或将要落实的想法。

人力投入情况是餐饮行业人效管理最明显的指标，如何减少人力，以最少的人力满足业务的需求，这也成为连锁餐饮零售进行人效管理时思考的源头问题。

从本质上来看，企业人力投入等于投入的工时乘时薪，受访企业一般也从「减少工时」和「减少时薪」这两个角度来减少人力投入——需要多少工时？需要付多少工资？

从这两个问题出发减少人力投入时，企业关注的核心是「合理的员工数量和员工结构」，包括支撑业务运营究竟需要多少人，以及需要哪些类型的人。

从人员/工时数量来看，营运中心会从每家门店的预估营业额、点单量、人流量等着手分析，不同类型的门店需要的人员数量，不同的岗位需要的合理工时为多少，形成标准，并在实际运营中不断优化，从人力投入推动精益管理，明星门店精益管理又将为优化人力标准提供依据。

从时薪来看，企业着眼于优化人员结构，例如增加临时工的比例，当然，也有一些企业因为正式员工的流动率较高，而被迫增加临时工的比例。尤其在业务高峰期，企业可将标准化程度较高的任务通过零工平台发布，匹配合适的零工人员，避免因人员短缺影响企业的正常运管。

效率是人效的根本，直接关系到人力投入和价值创造。如果说高效的人员配置是效率提升第一步，那么充分激发员工潜能则是效率提升的第二步。

针对效率提升，企业关注的两个核心问题是如何配置人、如何激活人？

• 如何配置人

首先，每位员工是否得到合理配置，人岗是否匹配，合适的人是否在合适的位置。

对任何一家企业而言，人岗不匹配是人力最大的浪费，餐饮门店管理也不例外。西舍咖啡的营运中心总监表示，「店长需要具备的重要能力便是识人用人，将合适的人放置合适的位置，这是提高工作效率的关键。」‍

而且，员工的技能管理也是营运中心数据分析的重要数据源，能为优化区域间人员的灵活借调奠定基础。

其次，每位员工的时间是否得到合理的配置，现有员工是否实现区域间的灵活调动和配置。

在精益生产管理理念中，员工的等待和空闲时间是七大浪费之一。为减少员工的等待或是空闲，更精益的时间规划和排班能力则是关键。

数字化时代的到来，为精益排班提供了可能，如区域间门店的人员灵活调配、高低峰时间段的人力调配等。

如某全球知名连锁快餐品牌门店通过智能排班软件将打烊人员以及排班经理在区域内进行人员共享。区域共享排班经理可以为管辖区域内的多家门店员工排班，确保排班计划科学合理，公平公正。

同时，区域排班经理可将同区域内的打烊员工安排跨门店任务，确保排班时间不重叠，且员工有足够的时间跨店通勤。

其三，工时投入生产时，是否用在关键价值流程活动点上，如何提高工时利用率？

在餐饮行业中，生产制作、服务、客流动线等动线设计则是关键，也是受访者提及最多的问题。餐饮行业总是希望配置最少的服务员，满足更多的顾客需求，如果各类服务动线过长或是不方便，则会增加员工很多无效动作，降低工时的有效利用率，还将会影响服务质量。

在精益生产管理理念中，「动作」也是七大浪费的其中的一种。 

减少无效的动作，既是营运中心的责任，也是店长的责任。营运中心需负责总体装修动线设计，店长则需对细节之处的精益负责，如纸巾应该放在哪个位置、外卖区应该设置在何处才能减少员工的多余动作。

• 如何激活人

智力支持：为员工提供相应的培训，为其赋能，以提高单位时间的生产力

员工技能是否准确、熟练往往是影响工作效率的重要原因，对餐饮行业一线员工而言，员工流动率为员工技能培训带来挑战，因此建立完善的培训SOP也是营运中心的重要职责。访谈中，我们了解到代数学家的店长快速培训SOP，西舍咖啡的临时工快速上岗培训SOP。

同时，营运中心也承担着各明星门店经验萃取的责任，将其转化为公开培训，赋能所有员工。

员工赋能的过程中，也能帮助企业进一步识别出「低效能」员工，「对于长期无法成长的员工，就要勇于放弃，否则相当于放弃了大部分努力提升效率的员工，这样对他们极不公平。」

动力牵引：合理高效的激励机制，激发员工潜能，共同参与人效管理

如何将员工激励与效率提升相关联是激励机制设置的关键，合理的员工激励方案能激发员工工作产出和效率。而且，随着人力成本逐年攀升，企业如想持续满足员工激励需求，最可持续的办法是提高效率，如此才能提高薪酬。

• 正如一家餐饮门店受访者表示，「制造业的计件制非常值得借鉴，多劳多得能够有效地提高员工的积极性，例如服务的人数/桌数越多得到的激励也就越多。在总支出不变的情况下，人员减少后员工拿到的反而更多。」

• 一家网红茶饮品牌的门店的奖金则以奖金包的形式授权于店长分配发放，门店的人数越少，员工能得到的奖金也会越多，以倒逼店长和员工投入到门店的精益管理。

数字化时代的到来，则进一步帮助企业提升了员工激励感知度。一家受访企业通过数字化管理（盖雅工场提供智能排班、考勤管理、数据分析、客流预测等多项服务），将绩效分配到个人，协作员工进行「以终为始」的自主管理——门店营销人员不再只是被动的接受指标，他可以给自己定更高的目标，并且能即时看见完成情况和对应的激励，以及所在门店要背负的指标，每位销售人员的达标情况，区域内的即时排名等等。

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强化价值

改善员工体验，留住核心员工

零售门店的收益往往由产品本身的价值、服务带来的附加值、品牌附加值等等一同决定，品牌等因素，短期内较难改变。因此，对餐饮行业而言，也需要从产品本身和服务两个角度来优化改善，增加收益，提高人效。

从产品本身的角度来看，产品研发和产品的质量稳定是影响价值的重要因素，核心员工的稳定率则是产品研发和质量稳定的重要因素，店面的人员流动率越低，团队越稳定，气氛越好，员工满意度就越高，自然有助于提升业绩。

从服务的角度来看，如何为客户带来超预期的体验是提升服务附加值的关键，当提及人效率时（例如，单位时间的出杯量），受访者并不认为越高越好，而是要以保证基本的服务体验为前提，企业要在效率和员工体验之间进行权衡，因为员工自身的工作体验，以及在企业的归属感，直接影响着客户体验。

正如一位人力资源数字化经理表示：「过去，我们一直强调的员工体验大多只属于白领员工的，接下来我们需要关注一线蓝领员工的工作体验，例如一些数字化工具，他们的体验与企业价值创造存在直接联系。」

人效提升，正在进行时

人效提升自企业诞生以来，便是一个永恒话题，数字化时代再次为人效管理“插上翅膀”。

一方面，企业会借助数字化手段，做好各环节的实时数据追踪，减少浪费，提升企业精细化运营水平。另一方面，企业也会更加关注和支持员工这一重要利益相关者的个人发展和价值实现，将公平、平等、尊重、个性化融入数字化管理，激发员工的创造力和生产力，实现企业目标与员工利益的双赢。

总之，于企业和员工而言，人效提升已不再是「零和博弈」，而是一种共赢。

这些餐饮和连锁零售门店的人效管理实践为我们提供了一些指引，他们的实践不是终点，希望更多企业参与到对人效管理的探索，人效管理理应持续的过程，而不是间歇地发生。

对企业而言，人效管理一直在路上，数字化也会帮助企业找到一种更温和、更科学的方式。