存量时代，人效为王。学习人效，先看标杆。

2025年11月6日，深圳，诚邀您共赴「盖雅人效标杆大会」，一同探寻人效的终极密码。

何为“人效标杆”？

它不是一个孤立的考核数字，而是引领企业从粗放增长走向精益运营的战略罗盘。

它不是一个静态的排名标签，而是融合技术、管理与文化的动态实践范式。

它不是简单的降本增效，而是驱动组织持续增长的价值引擎。

学习标杆，追求标杆，本身即是标杆。

在大会启幕前，欢迎通过“人效标杆巡展”专栏先睹为快，本期我们将带您深入了解【浙江大华股份】的实践路径。更多前沿洞察与深度对话，期待与您在2025年11月6日的深圳现场，共同揭晓。

“生产一线人均产值三年年均上升11%”，对于高度内卷的电子制造业，这是一组非常成功的人效提升数据。

这组数据来自浙江大华股份的富阳生产基地。

大华股份是全球领先的以视频为核心的智慧物联解决方案提供商和运营服务商，他们的业务覆盖城市、企业的数智化创新与转型。大华富阳生产基地投产于2017年，作为浙江省首批未来工厂之一，基地不仅肩负着大华股份全球90%以上的产品生产交付使命，更是一个智能工厂智造解决方案的标杆落地者。

智能工厂如何提高人效？如何将机器和人有机结合？我们一起通过这篇文章揭晓。

您也可以报名线下参与11月6日·深圳，2025盖雅人效标杆大会，现场聆听大华供应链人力资源总监王潇的分享。

痛点：当敏捷生产，遇到一线「黑匣子」

制造业的一线人员管理，通常存在哪些痛点？

用工成本高、人员流动性高、绩效评估不透明、技能不足与多技能需求冲突、生产计划与人员调配不匹配、新技术应用推广难等等。

在大华，除了这些共性痛点外，其业务特性还催生了独特挑战，深深困扰着大华供应链人力资源团队：

业务碎片化和客户需求碎片化的压力：多品类和小批量的业务特点，对敏捷生产、柔性生产提出了巨大挑战。

一线人员管理黑箱的压力：线组长是大华生产最小作战单元的责任人，也是供应链提效的关键。而无论是信息化数智化基础，还是新生代员工的诉求，都对线组长的管理能力提出更高诉求。如何降低一线管理难度，并穿透“车间-线体-工位”的管理黑箱，公正分配、阳光激励非常关键。

双重压力夹击，给大华的人效管理带来了巨大的挑战。我们可以进一步从三对矛盾中，窥见这种挑战：

1.「员工效率」与「员工工时」的矛盾：为了应对产线需求，时常需要延长工时，加班工时的成本更高，但效率却可能只能打七折。

2.「员工技能」与「员工成本」的矛盾：多品类、小批量的业务特征，需要频繁换线，这对员工的技能熟练度提出了更高要求，人员配置的高技能要求意味着高成本。

3.「线组长管理」与「员工离职率」的矛盾：传统的线组长管理风格与00后新员工的工作理念存在偏差，一线管理不够清晰，一定程度上影响员工离职率。

△ 在大华富阳智慧工厂，一线员工有条不紊地忙碌着（来源：人民网）

解法：大华的人效提升公式解码

大华是从哪里着手，去发挥人的弹性空间，进而改善人效呢？

大华供应链人力资源总监王潇从人效公式（人效=价值/工时）着手拆解：人效本质上是劳动生产率，即劳动者在单位时间创造价值的效率。而人效提升，简单一点去理解，就是加分子、减分母的逻辑。

从加分子的维度，大华如何让一线员工创造更多价值？

第一层面：「有对的人」——人才供给与培育

大华通过「院校定向招聘+高效培育」双轨制，计划储备500名新一代智能工厂线组长，全面迭代传统线组长人才结构。

第二层面：「人尽其用」——技能与任务精准匹配

•将任务技能标签化，打破岗位边界；

•工序级岗位拆解与员工技能矩阵建模，实现跨车间、跨产线的柔性任务匹配。

第三层面：「充分激活」——即时激励杠杆效应

•通过「车间-线体-工位」精益工时管理，让「分配奖金」更阳光公正；

•分配规则透明化，导向「多劳多得」；

•数字化即时激励，激发员工内驱力。

从减分母的维度，大华如何缩减一线员工的工时投入？

人效分母是工时，而不是人头或成本，这样的选择体现了大华「以人为本」的理念。

基于这样的理念，人效提升的切入点，是缩短工作时间，让一线员工能够松弛有度、有条不紊，通过稳定而正常的工作，就能满足生产需求。

大华是怎么做的？他们以三组关键词——「工时切片」「人员分层」「线体到工位」——串联精益工时管理体系：

1. 工时切片：

• 自有采集设备无感抓取工位级工时数据；
• 按业务流切片：停机、换线、班内/班外、辅助等12类细分维度。

2. 人员分层：

• 按技能等级分层（S0~S9不同技能等级序列）；
• 柔性匹配生产需求，杜绝低效用工。

3. 线体到工位：

• AIoT平台实时关联「工时-产值-成本」数据，同步至管理者驾驶舱；
• 基于历史数据设定切片工时标准，识别瓶颈工序，优化工艺路线与设备效率。

△ 大华富阳工厂一线人员管理实时看板

一套行动之后，如何疏解人效三对矛盾？

基于上述逻辑展开行动后，且看大华供应链HR如何破局：

矛盾一：「线组长管理」与「员工离职率」
解法：

• 以「车间-线体-工位」精益工时管理体系为核心，下沉管理颗粒度至工位级；
• 通过工时透明化与「阳光绩效」机制，保障分配公平性，降低员工离职率。

矛盾二：「员工效率」与「员工工时」
解法：

• 细化排班颗粒度，推行「灵活高效排班模式」；
• 通过人员技能与任务「柔性匹配」，提升生产效率，缩减无效工时。

矛盾三：「员工技能」与「员工成本」
解法：

• 构建「技能标签化矩阵」，实现技能与业务需求的精准匹配；
• 「分层用人策略」：
• 稳定业务与流程采用「低技能、低成本」员工；
• 创新与高毛利业务匹配「高技能、高成本」员工。

土壤：以「难而正确」的信念，耕耘人效

人效增长的数据背后，是战略定力与长期主义的胜利。

人效提升绝非单点突破，而是一场融合精益工时、智能工厂、战略协同与文化深耕的系统战役。大华选择了一条「难而正确」的路。

「惟精惟一、允执阙中」，这八个字来自《尚书》，意指：精诚专一，实实在在地实行中正之道。而人效提升这件事，大华也在「业务产出- 以人为本」、「当下目标 – 长期目标」之间，找到了自己的中正平衡双赢之道：

• 以「惟精惟一」为锚：摒弃短期逐利，将「赋能增效型的人效提升」作为靶心；
• 以「允执阙中」为尺：在价值分配中恪守公平，导向多劳多得，管理有据可循；
• 以「三耕文化」为犁：
• 文化深耕：制度禁止黑、文化压缩灰、分配鼓励白。
  
• 承重深耕：业务调结构、就业育人扩供给。
  
• 效能深耕：一线员工拿得明白、线组长管得简单、管理者看得清楚。

关于盖雅工场

盖雅工场专注于解决企业在劳动用工方面的四大问题：「需要多少人」「实际多少人」「干得怎么样」「怎样找到人」，利用科技手段预测劳动力需求并排班，优化调度劳动力安排并补充灵活劳动力，管理多样化劳动力队伍的出勤与时间，分析并提升劳动力效率与销售效能，同时连接劳动力市场中的企业与一线员工，实现降本增效、满意合规。

目前，盖雅工场的客户分布在全球33个国家与地区，每天，全球1,800余家客户的700余万员工使用盖雅提供的实时考勤、智能排班、精益工时、技能管理、激励性薪酬等数字化服务。

劳动力管理，盖雅搞得定。