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人类对物质世界的认识和探索已经相当深入，但对自身的了解却少得可怜。这是心理学家们对人类“无知”的另一面解释。
为了更好的探索和了解“人”，测评在20世纪开始被广泛运用，从临床医学到战争服务，再到职业选择和企业招聘……总之，作为了解人类自身特点的科学和技术，人才测评的重要性怎么强调也不过分。
随着测评工具开发和机构的发展，一些人开始夸大它的作用。不过，也存在一些人持有人才测评“无用论”，认为人才测评本质上是“伪科学”，不如直接试用。
但这两种观点都不是正确的“测评观”，都没有客观的理解人才测评对于我们的效用和价值。
本文中，笔者结合自己身处人才管理实践中的感受，与大家分享一些自己的观点，关于人才测评的理解，或是在管理中的实际价值是什么，以及鱼龙混杂的测评工具中，我们常用的是哪几种，使用场景是什么？
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人才测评不是“去伪存真”
人才测评是指通过一系列科学的手段和方法对人的基本素质及其绩效进行测量和预测的活动；通过各种方法对被试者加以了解，从而为企业组织的人力资源管理决策提供参考和依据。
人才测评并不是针对具体的个人，而是针对职业场合下的产出绩效必要的素质组合。
也就是说，我们让一个候选人做某一种测评不是为了对这个人做出一个评价，而是对这个人的职业素质做出一个评价。
测评工具只能从某一个或者某几个方面，对一个被测评的对象进行一定的量化评价，而这些方面的评价结果不等于这个人本身。我们在应用和推广测评工具的时候，一定要注意建立起正确的观念，也别是性格没有好坏，测评只是一种对个体素质和底层偏好的呈现方式而不是一种评价方式。
只有当我们在选择岗位匹配的时候，才会对各种不同特质的候选人有所取舍，而这种取舍并不是简单的“好”和“差”之间的区别，更多的是“适合”与“不适合”的差别。
广义的人才测评包括了对知识（Knowledge）、技能（Skill）、社会角色（Social Roles）、自我概念(Self-Concept)、特质（Traits）以及动机（Motives）这6个层面的素质测量。而狭义的人才测评则更加针对于特质和动机。
目前，市面上可见的测评工具多种多样，本文中我们会来介绍几个比较常见的人才测评工具。
常用的人才测评工具及使用场景
常见的类型论的测评工具有MBTI、PDP、DISC等等，类型论的特点是将被测者放置在某一个类型中（比如PDP就会用孔雀型、老虎型等描述来定义被测者），重点关注这一类型群体的共有特征。
而特质论则对人的性格特质进行罗列，根据问卷信息计算呈现被测者在各个特质下的偏好，着重观察的是不同被测者之间的不同特征，主要有OPQ测评、大五人格测评等。
MBTI
从纷繁复杂的个性特征中，归纳提炼出4个关键要素共8个方面，通过不同的排列组合，形成最终的16种类型；被测者在填写问卷后，会根据自身得分落入某一种类型中（如下图）。
MBTI比较适合用于大学生职业发展规划的场景下。
PDP是一个用来衡量个人的行为特质、活力、动能、压力、精力及能量变动情况的系统。它根据人的天生特质，将人群分为五种类型，包括：支配型、外向型、耐心型、精确型、整合型。
为了将这五种类型的个性特质形象化，根据其各自的特点，这五类人群又分别被称为“老虎”、“孔雀”、“考拉”、“猫头鹰”、“变色龙”。
PDP最大的优点在于容易理解和记忆，让人们可以直观地感受到被测者的突出特点。
PDP的趣味性，让它成为比较好的团队建设工具，对于一个相互之间比较陌生的团队，可以用这个工具进行一些小的团建活动，帮助大家加深了解。
同时，通过PDP可以帮助大家了解自己的沟通风格以及他人的沟通风格，然后能够找到相互合作和沟通的平衡点。
剑桥产业培训研究部前主任贝尔宾博士和他的同事们经过多年在澳洲和英国的研究与实践，提出了著名的贝尔宾团队角色理论，即一支结构合理的团队应该由八种角色组成，后来修订为九种角色。
类型论的工具看多了以后，会发现有一些相似之处，比如贝尔宾的Thinking这部分类型的人，就与PDP中的猫头鹰比较类似。
但是如果我们深入研究一下就会发现，这些工具看着大同小异，但是实际应用的场景还是有很大的差别。PDP相对于贝尔宾来说，应用场景更加宽泛，而贝尔宾则聚焦在团队协同场景。
贝尔宾对于一个创业团队的搭建具有一定的指导意义，如果创业团队全部都是研发型的人，那么打开市场、拉投资这样的事情就不会有人去做。用这个工具可以看到一个职能复合型团队在配置上是否合理。现在有一些情况下，很多单一职能比如就是一个基层的研发团队，也会去使用贝尔宾测评。
在我看来这大可不必，一个研发团队面临的业务状况相对单一，团队成员角色单一也是正常现象，并不需要所有团队都是一个完整复合型团队。一般对于高层的经营团队，或者是创始人团队可以用这样的测评来看团队配比。并且团队并不是每个角色就需要一个人，有时候一个人可以担任多个角色。
这个工具的一个严谨之处在于，被测者的得分基于对照组而来，而对照组的数据又随着被测者数据库的增加而完善，也就是说使用者越多，测评结果越科学越准确。
OPQ32的报告并不华丽，甚至可以说是有些“平淡”。并且，对于原始报告的解读，需要经过一定的专业训练，以避免对报告的误读。
03/
引进测评工具的6个历程
如今测评乱象下，如何适应企业需求，引进合适的测评工具并有效地被运用？这对我们HR而言，挑战实际更大。
可以说，为了引进并推广一项测评工具，我们做了很多工作，大致流程如下：各种工具的考察与研究---试测与评估---小范围应用---不同场景的应用推广---相关人才储备---工具及数据价值的深度开发。
进一步，我们建立了考察指标：工具的理论依据、工具研发团队能力、工具上市年限、数据库容量（相关行业客户数量）、报告算法与信效度等，通过对这些指标的综合考量与分析，来选择合适的工具进行引入。
这种考察也可以从几个维度来进行，比如解读师是否将自己的观点和看法强加于被测者、是否能够很好的解释被测者的疑惑、对报告的内容是否熟悉、有没有展现良好的coaching技巧等等
5. 相关人才的储备
随着数据积累，本公司的数据库日趋庞大。当数据量足够庞大时，可以对数据价值进行深度发掘。
04/
为测评“正名”
在推广使用这类工具的时候，要避免一些不必要的误解。
首先是我们HR自己要树立正确的“测评观”，并且在引进和推广测评的时候，不能忽视对测评使用者的“教育”，观念上达成一致，才能合理地发挥测评在管理的效用和价值。
另外，在推广和应用测评工具的过程中，COE团队需要注意建立正确的“人才测评观念”，避免“唯测评论”或者是“测评怀疑论”。
对于普通员工来说，也容易进入一个“贴标签”的误区，走向一切以测评结果论的极端。特别是在一些类型论工具的应用过程中，非专业人员往往会直接用类型等同于具体的个体，比如看到谁的测评结果是“老虎”就下意识的产生出这个人很强势、不好相处的偏见。
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