回复“1”领取盖雅学苑精选文章电子书《激活》
文｜盖雅学苑
本文共3602字
关于人效，老板们究竟在关注什么？
谈论人效的企业总体上分为两类。
一种集中于人效管控，也就是减少人力资源的投入。企业希望了解的问题是，企业目前期待的产出/生产要求下，究竟需要多少人力，现在是不是投入成本多了，他们关注的是人效的分母部分（投入），「优化」或许就是下一步动作。
对这类的企业来说，业务增长的空间往往不那么大了，甚至出现倒退趋势，老板需要以防守的姿态来帮助企业渡过下行期，寻找新的增长曲线。人效管理也是让企业短期内生存下去的底气，老板关注人效的核心点自然是「人是不是用多了，还有优化的空间吗？」
另一类关注人效的企业则是关注如何让目前投入人力创造更多的产出？他们更关注产出（分子）。
对这类企业企业来说，即使经济处于下行期，但他们所处的赛道目前还处于增长阶段，发展相对稳定。甚至因为疫情的耽搁，这类企业目前的产出压力更大了，需要再拔一拔效能，老板的关注点自然是「目前人的产能还有没有提高的空间？过去的管理是不是不合理？如何提高人均投入？」
具体请戳
如何衡量人效，哪些指标最值得关注？
根据「2022企业人效管理现状白皮书」数据显示，69.9%企业认为人效提升非常紧急或比较紧急，69.2%的公司负责人将人效作为关键任务推动，53.3%的企业都设定了人效提升的年度目标。
从不同类型与规模的企业情况来看，大中型企业、民营企业对人效提升诉求更为迫切，其中74%的千人以上中大型企业、71.5%的民营企业将人效提升作为紧急事项。
当我们真正着手分析人效数据时，却常常囿于复杂繁多的数据报表不知从何入手，市面上常见的人效指标可以概括为人均类指标、元均类指标、占比类指标、增长类指标、OLE等，下表将分别解读。
查看各类人效指标使用详情
人效分析需要具备哪些数据思维？
疫情发生之后，受制于外部环境的恶化，从企业的经营管理者，到数字化科技革命的推动者，以及学界和普罗大众，人效突然成为挂在嘴边的热门词汇。
在这里，我们并不打算谈如何去改进人效，而是从数据分析的角度谈谈人效管理可能的切入角度。
实际上，在精益生产运动中，统计学和数据分析已经大放异彩。精益生产的先驱戴明曾经说过：“除了上帝，其他人请用数据说话。”
回到当下的数字化人效革命中，一方面数字化加速推动了数据化，另一方面通过数据分析的思维本身也可以驱动人效提升。
所以，我们接下来谈谈在人效管理过程中所蕴含的5种人力资源数据分析思维——特征思维、比较思维、归类思维、归因思维、预测思维。
具体请戳
提升人效，路在何方？
如何提升人效？企业的路径不尽相同，「2022企业人效管理现状白皮书」显示：企业人效排名前三位的因素分别为：领导和管理能力水平、能力岗位匹配度、战略发展方向。
依托于麦肯锡人效提升TOP模型，白皮书详细讲解人效管理的落地路径，为企业提供思路指引。无论企业所处何种阶段、面临何种问题，都可以基于人效提升TOP模型横向延展、纵向发散，大处着眼、小处着手，通过思考与实践，迸发更大的价值火花。
添加盖小雅
领取《2022企业人效管理白皮书》
查看TOP模型使用指南
查看各类人效指标使用详情
人力配置如何科学有效？
真的需要这么多人吗？这是字节跳动员工规模达到10万，一年净增4万人时，张一鸣的质疑。
“公司还叫今日头条的时候，Android和iOS各两名开发，却能做20多个应用……我也不清楚现在很多项目为什么要那么多人。”
2022年，人效成为国内外所有大厂关心的问题，减员缩编是他们人效提升迈开的第一步。
招商积余、7-11、绿城服务都是大浪潮中的践行者之一，“真的需要这么多人吗”同样是他们关心和思考的问题。他们主要通过梳理和评估组织的合理性，提升人员配置的科学性，而非凭经验凭感觉。
具体请戳
驱动人效，大厂裁员如何裁？
大厂到底为什么裁员？裁员的真相到底是什么？我们更应该关注什么？
《华为组织力》的两位作者，华为前人力资源副总裁吴建国和资深组织管理、人力资源专家景成芳老师，共同讨论了这一命题。
为何选择裁员而不是大规模降薪？
大厂裁员的底层逻辑是什么？
中小企业平均寿命是2.5岁，大厂能活多少岁？
平台型组织的优缺点是什么？
被裁掉的人怎么办？
具体请戳
人效管理，HR除了裁员还能做什么？
对于企业人效管理正在面临的挑战和问题，有些HR认为主要都是资金管理、生产、销售等等都是业务的事情，HR能够发挥的空间并不多。
其实，并不尽然。
企业人效提升，无非是开源和节流，但疫情之下，整个经济环境大势之下，开源有难度，那HR们就更要从节流上着手。企业要想转变传统经营方式，就必须把节约提升到战略的高度。
企业可应用综合型的降本增效模型构建企业零浪费系统，包含组织、人工、时间三大部分。
第一板斧：砍向企业组织运营浪费
第二板斧：砍向企业人力运营浪费
第三板斧：砍向企业时间成本浪费
具体请戳
数字化如何推动人效提升？
近两年，企业掐着秒表防摸鱼的时间管理案例时有发生，企业的核心目的往往在于最大化获取员工劳动时间的效用。
时间管理的确是人力资源管理的基础模块，但数字化时代如何正确有效地进行时间管理呢？这实际上也是一家公司的价值观念和管理模式的体现。
我们将人力资源时间管理的模式分为四种：
第一种，自我管理模式
这种模式的特点就是不管理时间，员工不需要打卡，不需要报出勤时间，公司相信你会把时间都投入到工作中。这种模式背后是Y理论，特点是员工进行自我管理，提升时间管理的技能。这种模式会衍生一些管理模式，如不考勤、居家办公、GTD、时间管理的艾森豪威尔法则、OKR等。
第二种，虚假弹性模式
这种模式的特点是名义上不管理时间，但实际上存在严格的绩效淘汰。所以表面上是Y，实质上是X模式。企业可能不管理时间，但实际上需要员工为公司花费更多时间，类似996、007。这种情况下，HR管理的核心是时间合规管理，不能让公司违反合规是工作的关键。
第三种，精益管理模式
这是当前所谓的劳动力管理的核心内容，通过对劳动者时间的精确管控，减少浪费，降本增效。这种管理模式的本质就是X模式，关键是减少时间的浪费。例如考勤打卡、加班管控、工时管理、排班等workforce modeling都属于这种模式。
最后一种属于激励模式
这种模式能够提升非常精细的时间颗粒度内的产出，但却不是通过管控的模式来实现，我们第一时间可以想到的是计件制，将时间效率作为激励因子，直接与收益关联起来，极大地促进员工提高产出。
具体请戳：
关于人效，大厂关注的一个隐形问题？
去年8月19日，硅谷创业教父Paul Graham在自己的推特上写下了一句话：我听说谷歌正在变成一个极其官僚主义的公司。
事实上，谷歌也意识到了问题，而且他们刚刚在内部完成了一项全员“简单冲刺”（Simplicity Sprint）项目。该项目是谷歌及其母公司Alphabet 首席执行官桑达尔・皮查伊（Sundar Pichai）在去年7月底全员会议上宣布的一项意见征集项目。
在这次全体员工会议上，皮查伊表达：
“我们的生产率整体上没有达到与现有员工人数相称的水平”的担心，所以他希望所在员工在8月15日前提出方案，帮助公司一起“思考如何才能最大限度地减少干扰，真正提高产品卓越性和生产率的标准。”
再联想到今年谷歌变革绩效管理流程的做法，正如谷歌高管普拉巴卡尔・拉加万（Prabhakar Raghavan）所说，“我们需要更多地消除官僚主义”。
具体请戳
人效管理常见的5个误区是什么？
2022年，人效管理的氛围已经被烘托到极致，2023年也未曾减少。
但在热潮中，不少企业不少管理者对于人效管理依然还有诸多误解，陷入了种种误区。
基于诸多企业的实战经验，以及我们在人效管理领域十余年的管理经验，今天想和大家分享我们在人效提升（劳动力效能提升）方面的5个思维，它们也是企业在人效管理过程中常常进入误区的原因。
具体请戳
盖雅学苑是盖雅工场旗下的管理知识输出和交流平台。
