演讲嘉宾：章新波，盖雅工场联合创始人兼CEO

本演讲笔记整理自章新波自3月16日、17日晚，于创客公社“苏商云课堂”、中欧商学院“云思享”课堂的直播。演讲主题为：成就卓越：后疫情时代的组织敏捷进化（B-TOP）》。

在这个时间点讨论敏捷组织，我的体验尤为深刻。大家都知道有个词叫VUCA，意味着这是个易变、不确定、复杂、模糊的时代。乌卡时代的大特点是不可预测，相信大家这段时间都感受颇深。

年前很多公司和组织隆重地举办了年会，雄心万丈地制定年度规划，在誓师大会上喊了口号、挥了红旗，准备2020年大干一场。然而刚进入春节，立马一脚急刹车，整个企业、行业、甚至国家，都按下了暂停键。

我们一直在想：当时代的不确定性到来时，企业该如何匹配它，如何始终保持自己的卓越，甚至是持续的卓越。

这次疫情也让盖雅思考甚多：我们这样一家创业公司，如何在这个不确定的时代中存活下来，还能有机会活得好一点？所以今天我想就一些思考做些分享。

如何理解后疫情时代

国家对于本次疫情的定性是：这是一场“新中国成立以来发生的传播速度快、感染范围广、防控难度大的一次重大突发公共卫生事件”。实际上本次疫情事件已经引起了全球风暴。

这是一个黑天鹅的事件。大家可以看到很多当下的数据：

首先是对经济停滞不前的预估，不管是全球还是各个国家，都对总体经济的下滑达成了共识。

近我们经历了全球股市的 “熔断潮”，这在历史上非常罕见。

很多工厂现在已经复工，但管控仍在继续，老工人来不了，新工人招不到，或者是在疫情影响下没订单。这让不少复工工厂仍处在停工缓产的状态。

通过卫星图可以发现，疫情爆发后的一个多月，努力许久难以解决的空气污染问题，随着工厂停工被有效改善了。

根据中国乘用车市场信息联席会出示的数据，汽车的销售额在2月下滑了90%多。

这两天我又看到了国家统计局的一组数据：2020年1-2月，工业制造、房地产等各领域增速都大幅下滑。

美国人类学家玛格丽特·米德有一个观点：重大事件产生一代人。

毫无疑问，这次疫情是场“重大事件”，人会发生变化，意味着人的消费习惯、商业的形式、组织的形态也会变化。疫情带来的影响，比我们想象的要更深远。

所以，大家会把这种状态称为“后疫情时代”。

不排除少部分企业可以抓住机遇获得巨大红利，但大部分企业都在面临两个问题：

1、能不能在这次疫情下活下来：从业务层面来看，该如何实现自救和生存？

2、如果能活下来，我怎么能活得更好：从组织层面来看，如何从技术、组织、人三个方面，保持企业的敏捷性？

疫情发生后，盖雅也做了很多事，我们当时从两个大的层面去思考和做调整。

：时间维度上，短期要干什么，长期要怎么干。

第二：发展维度上，我们该怎么求生存、促发展、谋生机。

不确定会成为常态，企业该如何保持柔韧、敏捷、灵活的持续进化基因呢？通过对历史管理方法和近期自身实践的总结，我们提出了这个模型：B-TOP，成就卓越

。

B-TOP分别包括业务敏捷（Business）、技术敏捷（Technical）、组织生态敏捷（ Organizational）、人的敏捷（People）四个方面，这是一家企业快速前行的四个关键因素。

业务迭代要想明白战略是什么

业务敏捷要素很多，我今天重点说业务迭代。现在流行的第二曲线也好，创新业务也好，核心都是不断迭代的能力，是能否从固有业务中迭代出新的增长线。

几个例子：在互联网时代中，微软公司曾有段时间看起来有些失落。新CEO上任后，将微软从传统业务，向互联网、向云端快速拥抱，帮助微软焕发了新生机。也许对使用者来说，微软提供的服务内容并没太大改变，但它的业务模式发生了很大变化。

业务的合作模式也要迭代：比如近H&M新CEO上任了后，她把H&M的供应链开放了出来；再比如亚马逊出售了无人商店的技术解决方案。合作模式更开放了。

疫情期间不少企业也在快速业务迭代，比如中石化开始做生鲜、比亚迪开始生产口罩。

盖雅创业十年也一直在不断迭代。从传统的软件公司变成一家SaaS服务公司，再到转型为一家数据服务公司，我们一路摸爬滚打，也在一路迭代。但业务迭代要想明白自己的战略是什么，十年前我们总结的一个点是“劳动力的稀缺和劳动力成本的增加”，现在依然是，我们看到了五个关键词：全球化、高成本、智能化、碎片化、新生代。

我们内部有个“迭代原则”，除了愿景、使命、价值观不能变，其他事情6个月内必须改变，包括制度，组织结构，甚至各种文档说明书。迭代文化使我们能够不断拥抱新的变化，不断让业务随着客户和市场导向而变化。

技术敏捷要聚焦“效能”和“体验”

这是个技术时代，越来越多、甚至说所有公司都应该成为一家科技公司。这有部分可以来自自己内置的科技能力，有部分可以通过与第三方服务商在各个领域建立的技术能力合作。

我个人的观点，技术敏捷应该聚焦于两个点;

效能：所有的技术敏捷、迭代和优化，都是奔着组织效能的。

体验：新的数字时代，体验成为了大量数字工具和产品的重要初衷。10年前的一些产品，我们不想用了不是功能不行，而是体验不行。

针对以前两点在技术敏捷上的应用，我们总结了个IPO模型（洞察- Insights；预测-Predication；优化-Optimization）。我想不仅对盖雅业务有用，大量的数字化工具或解决方案，都是类似的逻辑。

很多企业已经积攒了大量数据，而且在数字时代，数据采集汇总也变得简单。具备了大量企业或行业数据后，除了用来做分析报告，还能通过算法预测未来，找到优解。

我认为企业数字化跟个人数字化有相似，to C和to B在很多方法上相通。我一直举导航的例子：20年前开车，靠经验和地图。同样是苏州到上海，不同司机会开出不同的路线；10年前，有了信息化工具，比如车载导航，电子化地图可以帮助司机判断和选择路线；到了现在，导航已经不需要人做决策了，系统算法可以直接推荐近路线、便宜路线、风景好路线，我们只需要做选择。

大量企业的管理决策，也面临如何“寻找优解”的困境。比如车间的班组长或零售门店店长，需要去安排管理范围的30~50个人接下来7天的排班，这个过程会面临多少种选择？可以体现出多少排列组合？哪个是优解？

原来这要靠个人经验或企业经营模板，但时代发生了变化，零售业“千店千面”——同样一家公司，分布在不同地域的不同店面，所临的选择都不一样。如何给到一线管理者强的支撑？能不能像导航那样，你告诉我目标，我告诉你优解？我相信数字化就会用这样模型方式，改造管理。

敏捷组织大的挑战是创始人光环

企业是一个组织，这个组织也需要更敏捷，这也是盖雅一直在实践的。

比如我们搞扁平化，公司内部不能叫我“章总”，直接叫英文名Simpson，后来他们叫成了绰号“普森”。我们希望能够尽可能扁平透明，大家在组织中畅所欲言。不过在转型过程我们也在不断面临挑战，不断去优化：我们的组织结构，每半年一大调，每季度一小调，根据业务和市场状况不断改变。给大家推荐一本书：《赋能》。作者是位美国步军四星上将，你可以理解是一个联合特作战司令部的指挥官。美国对外的战争中，原来对付正规军的很多办法不能打败基地组织。因为基地组织分散在各地，是非常敏捷的组织。我的敌人变成了敏捷组织时，我的军队就要变成敏捷组织。

我认为转型的大挑战是创始人或者说企业的管理者。尤其像盖雅这样，自己一路摸爬滚滚打过来的组织——创始人身上有一定的光环，英雄主义的光环。在组织还小时，这种光环非常有用，让组织不断强大；但在业务越来越大时，这种光环会变成很大的瓶颈。企业的管理者变成了团队的管理者，也变成团队的瓶颈。不可否认在一些重大关键事件上，需要英雄式领导的出现。但整体的经营过程中，领导者其实要面临自己的角色转换。你要把企业变成敏捷组织，首先挑战的是CEO的个人心态。如何把自己从英雄式的领导者，变成教练式，你的关键的是缔造整个敏捷组织的环境，营造敏捷组织的氛围，制定整个敏捷组织的体系和制度。

关于这些，我们自己做了很多尝试，从去年陆陆续续在实践。我们希望把自己变成一个以客户为中心的业务小前端的组织模式。比如我针对不同类型的客户，去形成不同类型的组织单元，让这些小单元具备自我决策能力——它可以形成自己的方案，小组织间有比赛的机制。当然我们的组织模式还在不断迭代，不过看起来可能比原来强太多了。同时当组织越来越稳定后，我们也开始尝试合伙人机制，让公司和团队在利益上有更好的结合。这样的调整关键是，怎么把权力真正下放到一线。华为的铁三角的模式和韩都衣舍的三人小组，都值得学习。

敏捷组织的文化土壤非常重要

想要组织敏捷，文化土壤非常重要。

很多人知道盖雅的“搞得定”，它在组织文化层面就是球队文化。我们把每一个员工、每一个团队组合成小小的球队。这个球队也会不断再组合，不同时期会形成不同目标。但球队目标就是去赢球，这是客户成功。

对每个同事，他得是各个领域不可替代的球星，这是专业主义。一个球星不能成事，一定需要相互配合，这是连接协作。前段时间所有同事都在家在办公，我们在信息和氛围上面临些挑战：虽然我们的信息还是比较透明的；在线工具也很方便，大家能快速串联起来。但信息的流动跟原来不太一样了；虽然早上9点HR会发早报，告诉昨天各个部门发生了什么，但这不够全面。

所以在这段时间，我们的一些文化制度发生了变化，比如说早会制度变得异常重要。我自己做了两件事：每天早上8:30，会随机参加小单元的早会，来鼓励大家，听听大家在远程工作中面临的困难，客户可能需要的支持等等。到了晚上8:00，我的角色变成了DJ。我会在公司群里表扬被跨部门点赞，或各团队里表现特别好，有突出贡献的员工，并颁发“口罩奖”。

这让企业文化更加融合，也能让所有人看到各部门近在做什么，有些人为了什么项目加班到深夜两点，有些人搞定了什么事。大家更加钦佩彼此了。关于连接协作，我们建立了个play模型（参与- Participate；连接-Link；欣赏-Appreciate；关爱-Community），HR以这个为出发点，做了很多文化活动。

只有人敏捷了，组织敏捷才能跑得动

无论是业务的敏捷、技术的敏捷、组织的文化，都脱离不了人。只有人敏捷了，组织敏捷才能跑得动。

发现关于人的管理，这几年发生了很多变化：原来在企业里，信息是自上而下是被垄断，或说相对垄断。我曾开玩笑说，很多主管是靠着信息的垄断，坐在这个位置上。但现在这种情况越来越少，因为信息流动更扁平化、公平性变得非常普及。这次疫情我们还看到整个行业把灵活员工、共享员工提到了前所未有的高度。其实共享员工一直有，只是现在被提到国家高度被宣导了。我认为这会让灵活的时代更快到来。企业要思考：是不是一定是要全部用自己的人？是不是一定是长期雇佣？哪些岗位可以灵活雇佣，哪些需要核心保留？

这样的变化下，员工自驱变得非常重要。面对创新型人才，你如何让他敏捷的同时，发挥出自我价值，发挥出他的志趣和能力？如何创造出他“为自己而工作”的场景？这是我们在组织文化中需要考虑的。核心关键在于：不再是官大一级压死人，不再是官大能力就一定大，而是不同的人和岗位，都会有自己的专业度，都可以成为各自领域的专家和明星。那你如何把他们串联起来，形成一个更强有力的球队？但找对人依然非常重要，你要知道你需要什么样的人。所以对盖雅，人才盘点是关键的核心内容。我如何用非常多的维度，看到每位人才的潜力、动力、能力？我们总结了一个模型叫AGE模型（责任感-Accountability；意志力-Grit；企图心- Enterprise，希望找到陪伴盖雅长期做下去的奋斗者。

说到人才盘点，疫情对很多企业很多行业造成了冲击，但在组织中你也发现了，我的关键人才在哪里？有哪些人能够挺身而出？他能够在极强的意愿下，突破自己的能力边界，显示并发挥出自己卓越的潜力，做出相应的贡献。举个疫情期间的感人例子：顺丰的一位快递小哥叫汪勇，他原来也一直开滴滴司机。他看到医护人员下班后没车回家，就开始接送；后来发现一个人力量不足，就组织身边的滴滴司机形成车队接送；后来发现一个车队不够，就去影响行业内的更多人，形成更大的群体。这个过程显示了这位小哥的组织能力、管理能力、号召力、领导力，所以顺丰快速给他连升三级，火线提拔。

危难不见得是悲观的事情，它也是英雄辈出的时候，是发现人才的好关键。我们的HR管理者，我们的企业管理者一定要知道自己的人才，在这个时间点能够做出什么。危机，有危也有机。疫情带来了很大的经济的冲击，行业的冲击，公司内部的冲击，它也可以把很多行业泡沫，公司泡沫挤掉。留下来的，就是我们核心的竞争力，是让我们更加强大的一些东西。后用尼采的这句话来结尾：那些没有消灭我的东西，将使我们变得更加强大。

提问

Qustions

&

解答

Answers

问：这次疫情中，有些企业采用了共享员工，您怎么看这种现象，这会成为一种未来趋势吗？

答：共享员工不是突发事件，在人力资源的管理过程中，在某些细分行业或某些区域，它一直存在。很多企业都会面临淡旺季的交叉，比如在这一片开发区，企业的员工会相互借调，这很正常。只是一直没有形成大的常态的变化。疫情让这件事上升到了讨论热点，我相信这对整个用工模式的升级改造是有好处的，我也认为这个事情会变得越来越普及。但你说让它变成快速的常态化，我持保留意见。总体看，出生率在下降、老龄化在加剧，中国总体劳动力人口红利在减退，但实际上城镇的劳动力人口这几年一直处于相对平稳的状态。劳动力的趋势会变得越来越碎片化、灵活化，但我认为还需要一段时间才会快速进展。

问：一些企业因为疫情选择裁员减薪，你怎么看待？

答：我们其实时间也在想这个事情。我认为企业要先看下自己的现金流，如果现金低于12个月，甚至低于8个月、6个月，一定要有很好的融资手段。如果实在找不到现金来路，可能要选择这种相对极端的方式。我不赞成裁员或大幅度降薪，你可以说延缓或说延迟发薪。这里的判断依据是，我认为疫情是可以被战胜，它不是一个长时间的状态。既然是短期状况，就应该有短期的应对。你的现金流够，能保证在短期疫情下存活，裁员不是好选择，到后几个月还是需要人才，还是要招人。对大家来讲，对组织文化来讲，这也是重要的承诺。同时我再补充一点，很多公司可能说我去年年终奖还没发，调薪的有些东西还没做；如果你去年已经提了预算，你还得发；如果还没提，确实要根据今年的实际营收状况做些改变。疫情对行业、公司、员工都造成相应影响，大家需要相互理解。但同时也要有区别对待，某些需要把握的关键人才可能需要涨薪，但部分员工可以降薪，不同企业有不同的选择。

问：在这种新形式下，如何保持企业文化的凝练？如何打造团队精神？如何确保员工的忠诚度？

答：企业文化的凝练首先是创始人要花非常大的心思去做的事，因为作为领导者很大的职责是营造氛围，营造员工追求高绩效的氛围。自上而下来说，你自己一定要相信这个东西。我们的文化叫客户成功，所有事情就都奔着客户成功去。疫情期间我们员工整个正月还在忙碌，甚至忙碌到凌晨三四点——因为外部的状况引发了大量人力资源制度体系的变化，我们的客户需要不断调整，我们会跟着它调整。那我们的行动感动了客户，我们收到了非常多的客户表扬信。疫情就像内部共同要面对的一场战争，打仗过程一定能塑造整个团队凝聚力。关于员工忠诚度，我持不一样的看法。这是个敏捷时代，信息非常扁平了，它不像原来那样，彼此要相互忠诚。我开玩笑说，员工留在这里，是在盖雅有他成长的空间、动力和相应的回报。如果面临经济压力时，外部回报是现在的两倍，可能不会走；但如果是三倍五倍，那可能就离开了，这个时候不能说他不忠诚。你为盖雅付出什么，做出什么贡献，我要给你什么样的回报。当哪天你付出巨大，盖雅没法给予相应回报时，不能说员工不忠诚，而是说盖雅的发展、盖雅提供的回报，没有满足员工的付出和能力，这个责任在我。反过来也是一样，如果哪天公司活不下来了，现金流很差了，有些公司不得不选择了裁员。这是企业对员工的不忠诚吗？企业在战略的选择上，必然要做这个动作。忠诚这个事，我们可以把它升级成彼此之间的契约精神，彼此之间的共赢精神。企业和员工间没有太大的甲乙方，或说所谓弱势、强势群体的比较，彼此是合作共赢，这是我希望达成的局面。

问：人作为组织中重要的元素，我们也需要给员工充分赋能。关于赋能员工，可否给到一些建议？

答：我觉得很多时候公司其实不是赋能员工。你看现在新生代的能力、眼界、价值观、世界观，每个人的潜力是无穷的；再加上学习资源那么丰富，只要有意愿，就可以在全世界范围内获取需要的信息。只是说，在这个时间点他有没有意愿，为公司而成长，为事业来成长？所以更好的方法不是赋予能力，而是去沟通彼此的共同目标和动力。 我们也一直在思考，一直在用不同维度去看人才结构，会发现一些自驱型的人，我们给到发展的土壤，给到目标，甚至是一起达成共识的目标，他自然而然就能找到自己能力的瓶颈，并且快速弥补上自己的瓶颈。

盖雅工场是一家提供全球劳动力管理云服务的中国企业。每天分布在全球24个国家与地区的1500余家客户，450余万员工在使用盖雅劳动力管理云服务来控制劳动力成本、快速提升劳动力效率、预先规避合规化风险并切实提高员工满意度。盖雅工场成立于2009年，总部位于苏州，投资方包括老虎环球基金、华平投资、元生资本和经纬中国等。劳动力管理，盖雅搞得定。