在网上我们很容易找到类似“施耐德HR SSC十年进化史”这些文章。

如同早些年我们要向外企学习管理，在人力资源数字化转型初期，施耐德电气（以下简称“施耐德”）也是很多中国企业的学习对象，因为它是走在人力资源数字化转型前列的一批企业。

近两年，伴随着外部环境的一些变化，施耐德的管理土壤又滋生出了一条独特的道路，他们开始通过敏捷共创的方式全面深化人力资源数字化转型。

注：本文内容来源于盖雅学苑对施耐德电气人力资源信息化高级经理常晓东的访谈。

受访者｜常晓东

采写 编辑｜董伟

全面深化HR数字化转型

施耐德人力资源数字化转型可以追溯到2009年，至今，已有13年的发展历程。

13年的历程可被划分为4个阶段，不同阶段的转型，其方向和重心存在一定差异。

第一阶段（2009-2012年）：初期探索

全球总部统一上线Core HR主系统，包括核心人事（员工个人数据、岗位信息等）主数据库，以及国内SAP payroll系统（如薪资计算、付给、所得税计算、社保福利计算和扣减）等。

第二阶段（2012-2015年）：全面上云

在此阶段，主系统全面上云，以集团集中采购国外产品为主。相比之前的本地部署，云系统上线速度大大加快，在此阶段，人力资源数字化转型以两倍速在发展。

第三阶段（2015-2020年）：数智造势

2015年到疫情爆发前，施耐德已迈过数字化探索阶段，在此期间，从社会整体面来看，人力资源数字化转型的热度逐步升高。

受外部环境影响，施耐德在此阶段部署了大量短平快的项目，如RPA、OCR、电子签、chatbot等，以为数字化转型营造声势，这些项目成败对整体架构不会产生重大影响，而一旦项目成功则会大大增强人力资源数字化的影响力。

因此，与上一阶段相比，这一阶段依旧在以两倍速前进。

图源/pinterest

注：施耐德电气为世界500强企业之一，是全球能效管理领域的领导者，致力于推动数字化转型，服务于家居、楼宇、数据中心、基础设施和工业市场。通过集成世界领先的工艺和能源管理技术，从终端到云的互联互通产品、控制、软件和服务，贯穿业务全生命周期，实现整合的企业级管理。

第四阶段（2020-至今）：全面深化

疫情暴发让人力资源数字化需求爆发性增长，施耐德数字化转型也逐渐进入全面深化阶段。

在此阶段，短平快的项目逐渐退场，施耐德开始采取更具战略意义的行动，主要包括本土云部署、数据中台建设、敏捷共创等三个部分。

• 本土云部署

随着中国本土云产品的发展、疫情推波助澜、中美关系不确定性加剧，以及一些全球化云服务退出中国，施耐德开始上线大量本土数字化产品。例如，劳动力管理考勤软件Kronos退出中国后，施耐德快速上线本土云（盖雅劳动力管理），培训学习和招聘等其他领域亦是如此。

• 数据中台建设

大量本土云上线也为施耐德带来了担忧，即数据存储问题，因为数据分散在各外部云平台，企业无法随用随取、集中利用，且存在安全风险。

为此，施耐德着力加强建设数据中台——主要包括流程调度管控、知识管理和数据管理三个部分，其中流程管控、知识管理已相对完善，数据管理将是接下来的工作重心。

数据中台的完善也将继续强化敏捷共创的基础。

• 敏捷共创

敏捷共创是施耐德全面深化人力资源数字化的重要策略，即是让HR成为产品经理，从想法到产品搭建，再到落地推广，全面深入参与到数字化产品打造的过程中，进而让数字化产品在组织中全面开花。

敏捷共创也是本文要与大家分享的重要部分。

让HR成为数字化产品的设计师

2020年疫情暴发，无形中加快了很多企业数字化转型的历程，施耐德也是亲历者之一。

施耐德HR SSC位于武汉，在全城封控的情况下，“能否按时给全国员工发工资”是高层管理者所担心的一个问题。

幸运的是，施耐德从2017年就开始建立RPA的项目，包括工资发放流程在内的一些流程早已自动化。因此，在封控期，HR SSC依旧能够保证全国薪资的正常发放。

类似的突发情况还有很多，但因为准备工作足够，HR SSC顺利经历了一次次考验。这让施耐德管理层更直观地看见人力资源数字化转型对组织管理的意义，进一步强化了他们对数字化转型价值的认知。

图源/metropoler.net

与此同时，数字化整体发展也逐渐进入爆发期，让施耐德意识到，过去的项目管理方式已无法满足未来数字化转型的需求和速度。

“如微软研究报告预测：未来5年全球IT需求将是过去40年的需求量之和，出现爆发性增长。”

在内外部因素的驱动下，施耐德将全面深入人力资源数字化转型，「敏捷共创」则是全面深入的一个必要策略。

什么是“敏捷共创”？

过去，施耐德开启一项数字化转型的过程通常是这样的：

先由HR部门提出需求，HRIT给出分析，再由IT部门评估，筛选相应供应商，从需求提出到项目落地通常需要半年甚至更久。

在数字化转型初期，采用这种项目管理方式理所当然，因为数字化需求往往影响广大且深远，项目规模也相对较大。但随着HR数字化转型的深入，需求和项目通常较小，如果继续以过去的流程和模式来数字化转型，则会大大阻碍全面深入的进程。

而在前三个转型阶段，施耐德已搭建好人力资源数字化转型的基本架构逻辑和主项目，“树干”已经成型，在全面深入阶段，施耐德需要做的是让“叶子”自发、高效、节省能量的自然生长。

「敏捷共创」就是叶子自发生长的过程。

图源/pinterest

敏捷共创意味着：HR需要提出数字化转型需求，同时需要与HRIT一同完成数字化产品的搭建和推广运用，通过HR自身的力量和创造性，让数字化微创新在HR四处开花。

了解这种模式后，你一定会好奇，HR怎么会具备IT产品搭建能力？这样就高效吗？

的确，术业有专攻，从逻辑上看，让HR“插手”HRIT的工作并不是一种高效的工作方式。

但施耐德敏捷共创实践的结果却并非如此。通过这种“无边界组织”模式，施耐德不仅让工作更高效，也让工作过程、团队和组织更有活力。

培育“敏捷共创”的土壤

敏捷共创能够在施耐德顺利落地，且得到各方利益相关者的支持与认可，这与施耐德数字化转型的历史积累、管理基础、组织架构设计，以及员工状态都紧密相关。

了解这些“前提”，我们能更清晰施耐德敏捷共创项目的推进逻辑。

首先，施耐德具备坚实的数字化基础，历经13年的转型，施耐德已经不仅完成HR数字化转型的底层逻辑和主体架构搭建，而且基础扎实。

可以说，施耐德HR SSC已经长成了一棵干枝分明的大树，且牢牢扎根土壤，在架构和流程的牵引下，HR更易被启发和思考其他需求，让大树枝繁叶茂。

图源/schneider-electric-dms.com

其次，组织设计方面，施耐德让HR和IT突破部门墙、相互融合。有别于其他企业，在施耐德，HRIT是HR部门的一部分，专门为HR数字化转型提供服务，IT部门也设置了ITBP for HR，专门对接HR部门的需求。

“

“在相互融合的组织模式中，HR和IT部门如同两辆车，如果想让两辆车一起奔跑，则需要将两辆车连接，连接的必要条件就是两辆车分别都要有‘挂钩’。HRIT便是HR部门的‘挂钩’，ITBP则是IT部门的‘挂钩’。”

在这种组织架构和合作模式下，IT与HR都会少一些本位主义，多一些理解，为敏捷共创奠定了重要的合作基础。

另外，员工的多元化也为敏捷共创项目提供了不可或缺的人才要素。

随着更多年轻人加入企业，95后、00后等数字化原住民让企业更加丰富多元的同时，也丰富了HR的技能和知识基础。新生代员工在数字化方面的兴趣和实践积累，减少了敏捷共创的技术壁垒。加上培训和辅导，以及更简单的工具，他们有能力推动敏捷共创。

开启“敏捷共创”的旅程

尽管施耐德具备了敏捷共创得天独厚的条件和基础，但对HR而言，它仍然是新模式、新挑战，如何与他们达成共识，并让他们接受和参与敏捷共创的实践呢？

施耐德认为，首先要让大家意识到项目的价值，以及他们担忧的挑战能被克服；其次先造氛围，再造产品，“从创意到产品的过程，让子弹多飞一会儿。”。

• 促共识：无死角、大面积培训

在施耐德看来，影响敏捷共创参与度的两个重要原因是：一是没有达成共识，不了解敏捷共创的价值；二是不了解参与的路径，以及担忧自身能力。

所以，想要促成HR和IT合作，首先要通过培训让大家了解到敏捷共创的价值，同时要赋能他们。在最初，HRIT邀请了外部咨询机构对全部HR进行第一轮培训，然后HRIT再进行针对性的辅导、培训。

常晓东表示：“培训的目标并非是要所有的HR都参与，更重要的是通过宣传和培训让有潜力的苗子自发地跳出来。”

图源/mckinsey.com

• 造氛围：创意征集、选拔苗子

即使经过培训，HR也很难将想法变现为产品。

对于此，施耐德秉承循序渐进的原则，先让有想法的HR们提出自己创意和落地的逻辑，并通过PPT或其他方式向由管理层组成的评委会演示。然后，在参与者中选拔20%的潜力者，先让一部分想法孵化成产品。

例如，外包和派遣员工入职流程的数字化转型。由于外包员工无法纳入企业主系统管理中，因此非正式员工的入离职流程处理均需要HR手工操作来完成，会消耗HR大量精力和时间。这一问题的解决，就是HR和HRIT通过敏捷共创的方式一同完成的。

除此之外，HRBP需要的综合性数据仪表盘的搭建也是由他们自己主导完成，HRIT提供相应工具支持。

• 谋共赢：落地推广
  

与以往IT项目管理相比，敏捷共创的另一区别是项目落地过程。

在过去，IT完成项目后，HR只是被动地将项目推广落地，且需要一段磨合期。而现在，HR自己参与了产品孵化的全过程，他们会直接作为Owner推广产品，因此能更敏锐地识别产品落地过程中出现的问题，及时响应调整。落地过程也相对顺畅。

“敏捷共创”价值几何？

施耐德敏捷共创的数字化实践，既有对敏捷组织理念，以及相关经典实践的借鉴，但更多是结合公司自身人力资源数字化发展状况的创新。

至今，数字化敏捷共创项目启动还不足一年，但已取得了初步成果。

于公司而言，数字化转型降本增效；

于员工而言，跨界人才培养，激活员工；

于组织而言，打破组织边界，为组织创造了更多的角色和可能性。

图源/gradaustralia.com

降本增效

降本增效是敏捷共创带给施耐德数字化转型的显著价值。以往一个小型数字化项目，如上述的外包员工的入职管理、数据仪表盘，以及H5、视频制作等其他小需求，都需要耗费企业大量的人力、时间和沟通成本。

通过敏捷共创项目，部分HR被赋能后，让数字化转型变得“更轻盈”，这也更有利于HR数字化全面深入的发展。

常晓东比喻说：

“

“数字化转型其实类似摄影技术的发展，过去，只有专业的人拿着专业的相机在特殊的布景下才能拍照，但今天，人人都可以拿着手机拍摄，技术赋能了大家的能力。

在敏捷共创过程中，IT需要扮演的角色就是要帮HR降低技术门槛，例如现在的低代码或是其他的途径，已经能满足部分HR的需求了。不是所有的拍摄都需要用专业相机，同样，数字化可以通过更轻盈、更省时省力省成本的方式来完成。”

激活人才

如果说降本增效是意料之中的结果，那激活人才和组织进化则是施耐德在最初没有预料到的。

尽管施耐德之前已经设置了HRIT角色，IT也融入到HR部门之中，但实际上HR和IT之间仍存在一条无形界限，这条界限带来的“隔阂”需要HRIT去消化。

敏捷共创则让组织中的新人才、新血液被激活，让HR和IT想法碰撞，才可能产生更多新想法，人才潜能才能被激发出来，尤其是新生代员工。

图源/theenergyrepublic.com

组织进化

敏捷共创项目无形中也改变了HR、HRIT和IT部门的合作方式，打破了原有的组织边界——有员工从普通HR岗位转变为HRIT，也有部分HRIT员工加入到各HR部门。

员工的活力和流动让组织边界逐渐被弱化，也让组织更具活力。

未来会产生什么样的角色，组织将会进化成什么样，施耐德自己也很难预测，他们坚信：在生态型的组织环境中，组织自身会生长成适合企业发展的模式，会有很多可能性。

结语：打破边界

在数字化转型的进程中，HR在过去扮演的角色或是发起者，或是推动者，但步入数字化转型全面深入发展的时代，HR将会以什么样的角色参与到数字化转型的进程呢？

施耐德给了我们一种答案——HR产品设计师/HR业务架构师，即让HR以产品经理的视角，通过敏捷共创的模式参与人力资源数字化产品/服务设计和落地过程。

这种新角色既帮助企业适应数字化需求爆发性增长的阶段，也符合企业培养跨界人才、打造无边界组织的趋势。

在数字化全面开花的时代，施耐德的实践为我们提供了一种新指引，「敏捷共创」也为企业继续深入数字化转型创造了一种可能。

- 本文访谈对象 -

常晓东

施耐德电气人力资源信息化高级经理

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