文｜Cana Lu
本文共3202字
大学毕业后，我就在一家集团上市大公司工作，从一个萌新熬成资深老人，经历五任上司，送走一个个小伙伴。在第十个年头，我提出了辞职。
离开那天，上司跟我说：“你出去后再也找不到比我们公司更好的企业了。”这句话犹如魔咒，在找工作的一年时间里，让我深感恐惧和不安，让我怂。
两年后我的新工作终于上了轨道（我的另一篇文章：从大公司到小公司的生存策略）。
外面的世界让我体会到，市场上还有其他样式的公司，工作还可以这样做，还有这样奇葩的老板。颠覆我的认知，拓展我的视野。
正如余华所说，“只有离开你熟悉的地方，才知道你真正的财富在哪里”。出来后我意识到，我曾待了十年的大公司，原来并非想象中的“大”，只是披上了“皇帝的新衣”。
下面我想扒扒，“大公司”让我怂的那层糖衣炮弹。
大企业 ≠大价值
国家统计局对大企业的划分标准是：同时满足销售额3亿元及以上，资产总额4亿元及以上，从业人员2000人及以上。
踏入职场之际，很多职场人找工作都希望去大企业，觉得大企业是“精英”的代名词，只要进入大企业，就能成为人上人，享受高薪和舒适的环境，受人追捧，父母脸上有光。
因此，很多人会把大公司背景等同自身的“大价值”，当进入人才市场，才发现，自身的“价值”是建立在大公司的光环庇护里，离开了大公司，价值缩水。
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有的小企业老板聘请大企业背景的高人进来解决问题，往往发现高薪请来的人“货不对板”，解决问题的思路遵循大企业的思维模式，无法复制到现在的土壤。
大企业培养出来的“大价值”仅局限于流程制度完善、成熟阶段的“大企业”，而很难广泛复制到其他发展阶段的中小企业中去。能持续不断、更广泛创造价值，才是永远不会消失的“护城河”。
一方面，以大企业为载体养成的“大价值”，在中小企业却被削弱，成为炮灰。
举一个例子，很多大企业推行精细化管理，每个岗位把工作做细，把每件小事做对、做好，细节量化意识贯穿整个管理流程中，遵循SOP进行操作，高标准、严要求。精细化管理往往需要相当好的企业文化和企业管理做支撑。
而在小企业，精细化往往则被看成是“吹毛求疵”。
大企业培养出来的高、精、专人才，放在管理粗放的中小企业中，缺乏发挥的空间和条件，局限于岗位细化培养出的“常规、可预测的程序”应对，犹如涸辙之鱼，无法应对偶然、非常规的人脉、关系、资源、信息等资源整合。
另一方面，大企业精英的“傲慢症”也是阻碍价值发挥的罪魁祸首。
跟大企业的人打交道，我们时常会感受到他们的不可一世，唯我独尊，漫不经心，效率低下的对待。
当他们跳槽到其他企业时，也会保留着高高在上的姿态。对企业的流程制度、人员素质等评头论足，指指点点，总觉得企业的不完善阻碍了他的发挥。从而生出不情愿的情绪，做事不上心，因此，让原本低价值输出水平再次大打折扣。
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事实上，对于职场人的价值来说，其自身的学历、资历、贡献、业绩、核心竞争力等客观因素构成一定的比重，但决定性的因素是各级主管对其情商、组织融入程度、未来发展潜力等方面的不同认定。
因此，同一个人在不同职场的价值是不一样的，同一个人在同一职场的价值也是不断变化的。
大企业认定的“大价值”，在市场中小企业，或者经营模式、组织结构、企业文化、人员素质等与大企业差距甚远的企业中，会有不同的价值认定。“大企业”不等于“大价值”，不是放之四海皆准的真理。
大企业 ≠充分发展
很多职场人认为，大公司薪酬福利齐全，制度流程完备。琳琅满目的培训课程，多样的培训工具和优秀的讲师团队，让人增长见识和提升技能。
纵横向多元的发展通道，让人对争取高薪和权力有期待。完善的人才发展体系吸引很多“精英”加盟，是很多中小企业极力模仿的优秀典范。
但事情总有两面。大企业管理正规化、流程化，与高效反馈有着天然矛盾。
大企业给予了“充分发展”的配套设施，但“温床文化”养出了一批物化的工具人。
被招进去的精英，刚开始几年会一腔热血努力上进，当熟悉了业务和周边环境，工作轻车熟路时，工作变得乏味。
有很多人在大企业呆了十多年，上不到管理岗，或者到了管理岗没有团队可带。因为大企业稳定，累积了大批资历老的员工。晋升的通道被老员工占着，没有上去的名额或空有晋升的奖励。毕竟越往上，管理岗位越少，年轻人却前赴后继。
当往上的通道被堵，就会生出偷懒的念头，上班摸鱼，或者经营副业。懒惰深植于我们的本性。与此同时，能力也会在多年的职业生涯中被逐渐消耗，舒服的环境让人逐渐舍弃继续增值的欲望，变成了我们常说的“温水煮青蛙”。
总之，大企业的风险最小化让员工感觉安稳，也意味着应对市场变化能力的削弱。层级明确化，让工作职责清晰分明，也意味着变动的可能性缩小。
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大公司崇尚标准化运营，标准化带来效率低下，产出很多假装忙碌的闲人。
这让我想到帕金森所著的《帕金森定律》一书中提到有位老太太寄明信片的故事：
一位闲来无事的老太太为了给远方的外甥女寄张明信片，她找明信片用一个钟头，寻眼镜又一个钟头，查地址半个钟头，做文章一个钟头零一刻钟，然后，考虑去邻街的邮筒投递明信片要不要带把雨伞，又花掉了二十分钟……就这样，一个忙人总共三分钟就可以办完的事，老太太却要犹豫、焦虑和操劳整整一天。
大企业的务虚文化把他们培养成在工作中进行“无实物表演”的演员，事情少还要装成特别忙的样子。这些闲人演员把所有的精力，放在如何消磨过剩时间又能得到赞赏上。这种能力提升偏离了职场人的发展意义，走入自欺欺人的歧途。
大企业 ≠大而全
我们对大企业人才的认知是，见识广，方法多，解决问题能力强的社会精英。确实，大企业拥有完善的培养系统和资源，接触的工具方法都是现下最新的。
但是，在工作中，分工细致，大企业把人零件化和积木化。每个人只懂得自己负责的那块内容，岗位的颗粒度决定了他认知的广度和深度。即使他拥有大而全的培训资源，但局限于岗位运用，他的认知边界无法拓展。犹如流水线拧螺丝的工人，管中窥豹，只执着于流程中的某一点，看不见全貌。俗称“螺丝钉效应”。
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与大家分享一位我同行的例子。
我一位前同事在大企业中一直从事招聘工作，接触到社招、校招、第三方猎头等招聘渠道和招聘管理工作。他跳槽后一直从事招聘工作，他的招聘经理的头衔一直没变过。我曾问他，“你什么时候弄个招聘总监当当。”
他说，“公司只有人资总监，要往上，就要拓展自己的其他技能，我都做了十多年招聘了，已经习惯了，现在再来学习其他模块，太难了。往上的机会就不用想了。”
大企业形成固定的认知边界、技能边界，重新投入市场，并非能治百病，只是小范围内成事，他们没办法从点跃升至面，从面上去思考和分析问题，导致挖掘本质的能力缺失。
有些企业老板，被大企业的光环迷惑了神智，觉得只要大企业出来的精英就能解决公司的很多问题。往往事与愿违。
大企业拥有大而全的培训体系，倡导协作、共享的开放式文化，但我们看到大企业的员工有着较强的防御心理。
大企业比较稳定，给人安全感和归属感，但也充斥着复杂的人际关系和办公室政治。为了保存现有的地位和资源，大企业的员工会对掌握的核心资源和知识有所保留。
进入新的企业，长期养成的防御习惯，会让他在融入团队过程中不顺畅。如果没有捋顺企业中的人际关系，得到其他人工作上面的支持和帮助，因此在分享和协作时，会小心翼翼，无法快速投入。信任关系受到比较大的考验。
大而全的环境，换来非完全敞开的能力投入，出来的结果也可能令人大失所望。
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最后，想和大家说的是，大企业培养的精英人才镌刻着大企业的DNA，他们的价值、能力进入市场，不一定是我们想象中的“精英”做派。
老板引入人才的目的是希望可以充分利用对方过去积累的资源。如果企业很多方面达不到对方的要求，就算引入人才手里那样的资源，他也没办法甚至也不愿意去嫁接到企业。大企业人才就会在市场评价中变得平庸。
Cana Lu
盖雅学苑特约撰稿人
近20年人力资源管理经验
《人力资源管理制度必备表格及实用工具》作者
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