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文｜荣艺‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

本文共4402字

一年过半，回顾和评估“目标”的重要时间节点随之而来，网上关于OKR的讨论和吐槽又此起彼伏，这又让我想起年初梁汝波谈到字节跳动在OKR管理和执行中的问题。

今年年初，梁汝波的一封内部信，宣布OKR目标制定和回顾周期从双月调整为季度，在内部信中，他还提到，“收到一些反馈，比如双月会准备时间长（甚至有部门会排练），但信息增量少、有质量的讨论少。


公司需要通过加强字节范和领导力原则来直面这些问题。更注重会议效率，文档清晰简单，不堆砌材料，不包装，不走形式，做到求真务实、坦诚清晰”。

作为国内对OKR最推崇，实施得也最彻底的公司，字节跳动本次的调整措施也再一次将OKR执行时遇到的问题引入大家的视野。

在此之前已经有许多关于OKR被神化的讨论，但今天我想透过OKR在企业的境遇，深入谈谈我们面临先进管理工具该如何审甚思考。

OKR落地为什么争议不断

“天下苦OKR久矣”，这句话虽显夸张，却也部分代表了OKR在国内的生存现状。

从刚引入时的“神通广大”，到在企业落地过程中逐渐走下神坛，OKR在国内的生根和发芽可谓磕磕绊绊，毁誉参半。

一个优秀的管理工具没有发挥应用的价值，背后一定出了问题，如果我们梳理和分析，不难发现问题大多出在以下四个方面。

对OKR期望过高，实施过程缺乏耐心

可能因为过度的宣传和包装，也可能因为企业急需解决自身问题，OKR经常被当做管理的灵丹妙药，从战略规划到绩效管理，甚至员工士气和企业文化等方面的问题都能从OKR这里找到答案，于是对OKR充满了期待，期待在短时间内就能起到立竿见影的效果。

但企业忽略了工具落地的困难性和时间投入，也忽略了OKR本来的作用和能力边界，结果发现OKR好像并没那么神奇，于是对OKR产生了怀疑和失望，也没有耐心继续投入，于是OKR逐渐变成了鸡肋，有名无实。

忽视组织能力建设，组织无法支撑OKR平稳落地

OKR的实施和运营需要配套一定的组织和人员能力，组织能力主要指流程机制、企业文化，甚至信息化能力。

人员能力主要指战略思维、目标管理能力，以及心态的开放和思维的转变，而其中中高管的能力尤为重要。

因此，OKR落地过程某种程度上也是组织变革的过程。OKR的引入和实施，一般情况下需要配套组织和人员能力的建设，以不断适应和满足OKR的要求。

如果忽略了这一点，OKR实施的基础就会不牢固。

很多企业在人员还没有充分了解OKR的内容，或者目标和绩效管理还不到位，横纵向沟通和协调机制都不顺畅的情况下就“霸王硬上弓”，于是OKR就像建在沙滩上的漏雨的房子，不仅处处是漏洞需要打补丁，而且基础不牢固，随着实施过程的深入，有可能出现系统性问题。

图源/pexels

OKR落地追求大而全，想一口吃下个胖子

OKR属于复杂的管理工具，有丰富的内涵和紧密的内部逻辑及依赖关系，OKR落实应当是一项系统工程，需要循序渐进分步实施，同时也存在消化和试错过程。

但有一些企业在推行OKR时过于急切，没有处理好轻重缓急，想在很短的时间内就把几乎所有的内容全部用起来，这就会造成OKR的每个模块都做得不扎实，执行时顾此失彼，最后OKR做的不伦不类，甚至被组织原有的工具或习惯同化。

这个问题很多时候又和上一个问题交织在一起，一方面组织能力还无法完全匹配OKR的要求，另一方面又要在短时间内接受几乎一整套OKR的功能和思想，组织因此会出现“消化不良”甚至“反胃呕吐”的问题。

实施过程中逐渐偏离初衷

很多企业引入OKR的初心是好的，但随着实施的深入就逐渐偏离了初心——要么对OKR形式的追求超过了对实质的重视，为了OKR而OKR脱离了实际情况，要么把OKR变成了内卷、向上管理和PUA下属以显示权威的手段。

除了内容要满足要求，样式还要美观，在呈现和汇报等环节还要更加出彩，于是组织的管理成本和员工的工作量越来越高，OKR的使用也逐渐脱离了技术和功能层面，走上了异化的道路。

上述四个问题，相信任何一家企业都不想碰到，如果我们能够对OKR进行一定的拆解，分析其内部结构和依赖关系，可能就会对我们更好地实施OKR提供一定帮助。

褪去被神化的外衣，

OKR到底能解决什么问题

图源/pexels

第一层：目标管理

OKR脱胎于MBO，内核是目标管理，这是OKR的第一层价值和最直接要解决的问题。

O和KR的结构是聚焦关键事项和分解目标的很好的框架，所以，对想要推行OKR的组织来说，第一步可以借助OKR把纵向的战略聚焦和目标分解做好，先找到“对的事情”，这是OKR进一步扎根的基础。

战略聚焦和目标分解听起来容易做起来难（这也是很多企业绩效管理存在问题的根源）。难点包括：

最高层没想好战略或目标，目标分解的起点模糊；高层对战略的理解有偏差或是将公司的战略分解为自己分管业务的战略；缺乏必要的工具或流程，目标的分解不规范或缺乏抓手；目标太多无法兼顾等。

因此，借助OKR做好目标管理，需要做好这几点：高层确定战略方向，中高层完成战略分解并识别重点工作（做减法），理顺目标的逻辑关系并分解，找到衡量目标是否达成的标准（定性或定量），确定纵向的目标管理流程。

第二层：组织协同

OKR解决的第二层核心问题是组织协同，主要指横向和斜向的配合以及相关机制，这是从第一层衍生出来的，部门和员工自己的目标如何与他人协同，用怎样的机制跟踪和确保协同有效，是这一层要集中解决的问题。

组织协同更复杂，难度也更大，关键动作在目标制定、跟进和回顾时的联动，信息的同步和可见，以及一套跨部门协调的框架。

图源/pexels

解决这个层次的问题需要跨部门、跨团队、跨项目，而且受到企业文化，部门间关系和流程机制的共同影响，已经超越了目标管理本身，深入到了组织变革的领域。

公司内部能自发地实现组织协同是最好的情况，如果不能，就需要有一个部门（通常是战略、运营或者人力部门）在这个时期来确立、组织、跟进和辅导OKR的组织协同，帮助建立起协同的体系。

信息同步和组织协同也有一个常被大家忽略的点，就是如果想实现更好的协同效果，不仅需要让协同方“知其然”，还要“知其所以然”，只有协同方理解了你的目标的逻辑，才能更深刻了解你的工作对他的意义，与他的联系，才会更愿意配合，而这也正是OKR框架中“协同”的实质。

前两层问题如果能有效解决，OKR的基础框架就算初步建立起来了，也可以为接下来解决第三层问题提供坚实的基础。

第三层：经营改善

OKR要解决的第三层核心问题是帮助企业改善经营结果，也即很多的宣传中提到的让公司“实现爆炸性增长”，包括组织内部系统及信息透明，员工激发主动性和创造性，以及助力业务腾飞等效果。

这一层问题的解决，有赖于前两层的实施效果、行业环境、评价和激励体系以及企业文化等多个因素。我们可以问一下自己，作为一名员工，什么情况下才敢于自下而上地提出挑战性目标，敢于试错，乐于分享和信息同步。

如果前两层问题没有妥善解决，管理的提升不能给经营业绩带来正向的反馈，那么第三层问题就很难解决。

以上三层问题存在一定的递进关系，OKR的落地可以围绕这三个核心问题的解决逐步展开，当然，解决问题的顺序可以部分并行，但每一层问题解决得困难程度，取决于上一层问题解决的效果。

先进的管理工具，

我们该怎么学怎么用

以OKR为例，推而广之，那些先进的管理工具，我们应该用什么样的视角看待他们，如何获得更好的使用效果，或许可以遵循下面四个建议。

图源/pexels

理解工具的全貌，既看到光环，也看到要求

任何收益都需要投资，会产生成本，管理工具也不例外，在帮助我们解决管理问题的同时，也需要我们付出相应的投入，除了有形的经济投资，还有无形的学习投资、组织能力提升投资，而且要付出时间成本、管理成本和一旦不成功而产生的沉没成本。

所以当我们去了解一套管理工具时，试着看到它的“全貌”，产出和投入，价值和要求，这并不是让我们知难而退，而是帮助我们更辩证地看待管它，充分做好预期管理和各种准备，让工具在组织内部的引入和落地更平稳，效果更好。

不求大而全，适合自己的才是最好的

同一个管理工具的作用并不是千篇一律的，对不同规模、生命周期和能力的组织，能起到的作用也有差别，就如同前文提到的OKR可以解决的三个层次的问题一样。

因此对组织来说，在特定时间和特定阶段，根据此时的组织能力和需要，找到最适合自己的实施方式，解决现阶段最重要的问题，比一味追求大而全地实施完全体更有价值。例如，一家业务成熟、管理规范的公司，和一家尚处在创业期的公司，在使用同一个管理工具的时候，最终目的和实施方法肯定有所差别。

图源/pexels

另外，有些企业在使用OKR的时候过于追求短时间的完整性，认为少了一些要素就不是OKR。

这种做法不仅没有必要，而且会额外增加组织的管理成本，得不偿失。管理工具与组织之间应该相互适应，逐渐达到最佳的磨合状态，而不应该一方适应另一方。

例如，对OKR的使用来讲，如果公司的目标体系尚未确立，那么可以先用OKR解决第一层问题，公司最高层想好战略方向怎么走，聚焦三到五件关键事项，建立目标分解、跟进和评价的体系框架，提升中高管的目标管理能力，用一两个绩效周期把战略制定和目标分解的框架和流程做扎实，是更合适的选择。

而对于战略和目标管理已经相对成熟的公司，使用OKR则可以解决第三层问题，也就是经营改善的相关问题。

字节跳动将OKR的制定和回顾周期从双月改为季度，也是管理工具与组织相互适应的体现。

工具落地是系统工程，管理层要躬身入局，不能当甩手掌柜

很多管理工具都是从企业的战略为发起点开始执行的，这就需要企业的管理层，尤其是老板要躬身入局，进入自己的角色。

OKR在谷歌和字节跳动推行，创始人都会思考和写下自己的OKR，这样做不仅能让全公司的OKR找到起点，帮助员工了解战略，而且起到了示范作用，会让全公司看到了推行OKR的决心，也会更加重视。

更重要的是，老板自己经历这个过程，才能真正了解实施过程中的各种情况，也才更有利于从源头优化工具的使用。如果最高决策者只关心最终结果，而不去躬身入局成为过程的一部分，不仅会造成环节上的缺失，在一定程度上也会影响决策者对工具实施效果的评价和决策。

分步落地，适当裁剪，与时俱进，逐步完善

罗马不是一天建成的，管理工具在组织内部扎根发芽需要一个迂回的过程。

因此，我们需要结合工具特点和组织现状，将工具进行拆解，并制定落地计划和策略，将工具分块分步骤落地，过程中可能要配套相关人员的培训，机制流程的完善，从试点到全面铺开等措施。

必要时也需要对工具做一些裁剪和改造，以适应组织的特殊情况，很可能会分成若干期逐步完善。也很有可能会出现“进一步，退三步”的情况，这个时候就很考验组织的耐心和执行力。

字节调整OKR周期后，不知道梁汝波提到的那些问题是否会有所改善，围绕OKR的讨论和争议也会一直存在。

不管怎样，到目前为止，OKR还是一个被证明和认可了的管理工具，有用，但不必过分神化。辩证地看待它，不囿于它的框架让组织削足适履，结合组织的实际需要和能力有策略地使用它，让它回归到一个普通的管理工具而非带着光环的管理工具，或许我们就能更好地与它相处。

荣艺

盖雅学苑特约撰稿人

互联网行业人力资源从业者

专注于薪酬、绩效，人力资源分析‍

盖雅学苑是盖雅工场旗下的管理知识输出平台。