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文｜柏奕晗阿里企业文化建设，一向引以为傲。
但是最近，一本《阿里人的答案书》却被网友强烈吐槽，比如：
“加入阿里，不承诺你升官发财，但承诺你一定很委屈、冤枉、倒霉、沮丧”
“合理的要求叫作锻炼，不合理的要求叫作磨练”
“男人的胸怀是被冤枉撑大的”等等
看到这些，您有什么感受？
虽然阿里组织文化部门编著此书，本意是希望，大家遇到职业倦怠、工作压力、上升瓶颈等等问题，陷入焦虑迷茫之时，能够找到答案，鼓励前行，但是网友毫不客气，将之斥为“PUA手册”。
文化手册成PUA手册？
作为企业文化建设老兵，阿里怎么会犯这种低级错误呢？
带着这个疑惑，我特意买了一本，想看看书里“PUA值”到底能有多高。
就我的主观感受而言，整体内容还是积极向上的，不过，如果不看详细阐述，有些表述确实容易让人望文生义、引发争议：
被网友吐槽的，主要是如何应对各种职场问题：比如加班、受到冤枉、工作安排不合理等等。书中观点认为，这些现象肯定都会存在，所以我们自己需要调整好心态，积极应对；但是年轻读者可不这么认为，觉得公司不去想着解决这些问题，反而是想通过“洗脑”，来解决遇到这些问题的人。
对比《阿里人的答案书》的前身叫做《阿里土话》后，会发现新版里面，删掉了很多对于管理者的要求，比如：
“管理不是为了方便自己，而是为了方便别人”
“对自己要以身作则，对团队要将心比心，对业务要身先士卒”
“问题出在前三排，根源都在主席台”
……
但是，这些话被删掉之后，企业文化建设的客观性、全面性也一并被删去了，只剩下对员工的“谆谆教导”和“训诫”。
图源/nytimes
不过，文化建设和落地过程中的类似偏差行为，并不是阿里一家企业在面对。
随着企业的发展，尤其是类似互联网企业的这种高速发展的企业，如果想要让文化能够持续生生不息，不仅要考虑企业业务和战略发展的需要，进行适配。同时，也需要关注企业规模扩大之后，文化稀释的问题，员工是否与文化适配。另外，在文化传递方式上，也需要时刻警惕方式的合理性和有效性，是不是能为对象所接受。
针对这三点，我们结合近些年一些互联网企业文化建设的例子，具体来看看应该如何建设文化，且事半功倍、深入人心。
另外，在写这篇文章时，我也顺便整理了那些互联网大厂的编年史，其中包括他们的文化变革，以及业务上的一些重大调整。借此机会也分享给大家。
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内容上：满足业务需要，才能生生不息
企业文化就像人的性格，不同的生存环境、不同的业务特性、不同的发展阶段，造就了不同的文化特性。
例如，阿里是正宗的To B类型产品，需要销售人员去跑去跟，所以既要宣传理想，又要抓好执行，形成了“定目标、追过程、拿结果”的强执行文化；然而，腾讯、头条、百度，是典型的To C类型产品，需要开发人员不断去想去试，形成了竞争性的工程师文化。
随着业务发展，企业也会诞生新的文化要求；随着团队规模扩张，原有文化也会遭到稀释，不再满足业务需要。
出于这两个方面原因，我们需要加强文化建设，只有满足业务需要，文化才能生生不息。
以“字节范儿”的变迁为例：
·2018年：追求极致、务实敢为、开放谦逊、坦诚清晰、始终创业；
2020年，为什么字节跳动提出了“多元兼容”呢？
这就是随着团队规模扩张，导致原有文化遭到稀释。
所以，随着业务发展，我们需要重新审视业务发展需要什么样的文化？
或许这个问题有点空洞，我们可以换一种表述方式：为了实现“更卓越的”工作目标，员工会对组织中的哪些行为/现象感到不满？他们希望在同事身上看到哪些行为？前者就是我们需要改变的，后者就是我们需要塑造的。
另外，在重新调整和提炼文化的过程中，我们要充分发挥员工的积极主动性，一是保证提炼出的文化因子是既符合业务和老板主张的，同时也需要保证这些文化是符合员工行为主张的。
如果与目前企业员工行为主张完全背道而驰，那在落地过程中必会遭遇挑战。
奈飞2022年首次更新了企业文化手册时，也采用“共享文档”形式，每位员工，不论职务、司龄、是否持有股份，都能查看这份文档，对拟议更新做出评论，六个月里，数千员工参与了这一过程。
对象上：筛出合适的人，才能产生共鸣
我们都关注到网友口诛笔伐《阿里人的答案书》，甚至为阿里担心，但实际上这对于阿里组织文化部门来说，也许并不重要。因为这本册子，根本不是写给广大网友看的。
因为文化是要传播给与企业价值观一致的群体的，丑话当先，也是人才筛选的一环。
在《阿里人的答案书》里，争议最大的一句莫过于“加入阿里，不承诺你升官发财，但承诺你一定很委屈、冤枉、倒霉、沮丧”。
这话是马云在一次新人交流上说的。册子也特意做了澄清——不是说来到阿里，每天都会让你受委屈、被冤枉，而是说在这里工作，挑战和压力都非常巨大，新同学必须做好准备；
听到这话之后，谁能接受？谁还愿意留下？那么谁更有可能是阿里想要的“合适的人”。
企业文化不用讨好公众，只要能够引发“部分人”的共鸣就好，这“部分人”就是我们的在职员工、我们的潜在候选人，通过企业文化筛选出志同道合的人，邀请他们加入公司。
图源/CNBC
另外，前文也提到：随着公司规模扩张，企业文化就会遭到稀释。其实并不一定。
问题的关键也在于企业选人环节能否把好文化关。企业文化不能持续引发共鸣，关键根源就在于选错了人。人选错了，文化喊破嗓子，也是对牛弹琴。很多企业面试时非常注重业务能力，只要能力OK，迫不及待希望他能加入公司，对于是否符合企业文化，没有足够重视。
在这方面，阿里“丑话当先”或许还有可鉴之处，而且其在互联网界无独有偶。
谷歌：Googleyness
亚马逊：Bar Raiser
字节跳动：绝不放宽title
所以，《阿里人的答案书》只要适合阿里，内容就没问题，毕竟事实有真假，观点没对错，符合他们人才筛选的需要即可。
只不过问题是，过去面向内部员工的《阿里土话》现在摇身一变《阿里人的答案书》公开出版，这就弄错了受众，挑战了部分人的价值观。
表达上：方方面面以身作则，才能深入人心
有了正确的内容，找到正确的对象，企业文化应当如何表达，才能将内容与对象链接起来？
通常来说，存在“有形”和“无形”两个方面。
“有形”的方面，比如愿景阐述、行为准则、宣传标语、文化活动、员工故事等等，能够做出东西，容易让人看到，这也是企业文化工作比较常见的抓手；但是员工看到这些，就像在看《新闻联播》，不是内容编排得不好，而是没有切身的感触。
“无形”的方面，包含很多，比如产品设计、业务流程、工作标准、决策原则、议程设置、时间支配、管理风格、协作模式……方方面面、大事小事，背后都能体现出企业文化。
最最重要的是，在这些事上，员工能够看到领导干部以身作则、践行企业文化；即使暂时没能看到，也要能够看到正在朝着对的方向做出改变。因为看见，所以相信。
张丽俊老师是阿里老人，在文章中曾经提及一个故事：
“当时有一个客户打电话给我，我不知道那个问题怎么回答，我发了一个邮件给Savio，询问这个客户的疑问我该怎么回答。第二天中午，我接到了他从英国打过来的电话，深更半夜，他说这个客户的问题应该怎么样去解决。
他是一个CEO，我是一个普通员工，但我是他的内部客户，所以他打越洋电话过来帮我解决这个问题，让我真的感受到了‘客户第一’的待遇。”
而且，为了推行新六脉神剑，阿里公司的HR负责人，也会当着全体员工的面，逐条给自己打分，然后每一条都拿出来和大家讨论，而且对自己的打分尺度尤其严格，只有这样，才能服众。
那么，在“无形”的方面，应该怎么落地呢？我们来看些例子：
在“产品设计”上：阿里做了一个名为“9点电台”的产品，里面记录了2.7亿条来自客户的原声，为了帮助新员工明确“客户第一”原则，所有新人在培训时，都需要随机听几条原声；
在“决策方法”上：在一场三板斧里，曾经诞生过“灵魂三问”：用户是谁？痛点是什么？差异化价值是什么？除非能够逻辑清晰、有理有据地回答以上三个问题，否则所有方案都是扯淡。
在“时间支配”上：阿里创始人之一戴珊曾经发现：在工作汇报中，员工为了感谢同事，需要@十几个人，既不能错，更不能漏。于是直接回复“这个时间还不如留给自己、留给客户”。
……
总之，企业文化就像一把尺子，不求行为一模一样，但是我们可以用好这把尺子，针对各种观察到的现象，去做衡量、去做判断、去做反馈，久久为功。
盖雅学苑特约撰稿人 ｜HR专业工作者
长期从事组织与人才相关工作，
关注集体管理习惯重塑、内部的交易成本降低
盖雅学苑是以公益为发心的人力资源知识输出和交流平台，我们属于盖雅工场。
