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文｜李斌

本文共2792字

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目前的HRBP岗位落入了这样一种尴尬的状态：

每个企业都觉得HRBP很重要，但每家企业对于HRBP的职责定位和价值传递都不一样，甚至很多HRBP实际上还是承担传统的单一职能，只不过换个名称而己。

作为一个企业的HR负责人，我也一直在思考对于HRBP的定位是什么，以及我们如何提升HRBP的价值。今天这篇文章就是我对于HRBP工作思考的结果。

HR工作中的两组对立概念

为了更好地理解HRBP的工作，我们需要理解HR工作中两个对立的概念组合。一是“职能-业务”，二是“人-组织”。

这是两个方向的差异。

传统的HR是基于本位出发的，所以我们的工作分配的逻辑，是基于自己的工作原理来划分的，也就是职能的。我们经常听到的HR六大模块就是这样的划分。

但是在更加敏捷的社会环境，要求组织内的单位都建立以客户为中心的思想。那基于HR主要服务的内部顾客的差异，而呈现不同的HR服务内容，就是从业务的角度来规划HR工作的逻辑。

简单来说，职能是一种“内向”的视角，而业务是一种“外向”的视角。

这是两个层级的差异。

传统的HR擅长处理人的问题。我们的选育用留讲的都是人，都是一个一个的公司员工。怎么把人招进来，放到合适的位置上，给予好的发展机会，留住关键的人才，这是过去我们擅于处理的。

但是实际上，企业里还有一种集体架构，就是组织。组织是人的集合，但又大于人的集合。

我过去写过很多文章，谈到了组织的特点，以及组织的秘密——强制性和生成性等。这就决定了处理组织的情况，需要有异于处理个体的一些方法和工具。

图中的右下限——关注人和关注职能的象限，是我们传统HR的重心，甚至可以说我们过去HR的绝大部分工作都在这个模块。

这个模块被我定义为“全流程人才管理与人才发展”，也就是需要处理全流程的从人才招聘，到人才培育、人才发展等全部的人才相关的职能。

这个职能中可以抽离一部分放到共享服务中心（SSC），比如入职流程、安置流程、发薪流程等；也可以剥离一部分给专家中心（COE），比如人才盘点的规划、人才阶梯的设置。但这个模块的核心内容，理论上应该由HRBP来操作。

图中的右上限——关注人和关注业务的象限，应该是HRBP的责任重心。从业务部门的角度理解，任何的HR工作最后回归到本质都是为了提升业务的效能。

招聘到胜任的员工，合理放置到最适当的岗位上，给予超性价比的培育手段，规划好相应的人才梯队，这些都是从“人”的“业务属性”角度来思考人效的问题。

当然，这个维度还包括协助业务部门主管管理和监控人效的指标变化，协助业务主管去从业务和人的配合的角度找到提升人效的方法等等。

图中的左上限——战略制定和战略解码，是对于HRBP的挑战性工作之一。

HRBP要理解业务，其实核心就是要理解业务的战略，所以一个好的HRBP理论上肯定要参与到业务部门的战略制定过程和战略解码过程中。

我写过一篇文章“战略流程中的HR价值与方法论”就详细讨论过这个问题。

图中的左下限——提升组织能力，是对于HRBP的另一个挑战性工作。

HRBP一定要抛开过去的个体思维，我们所面对的既有个体，也有作为业务整体的组织单元。基于业务属性的不同，组织也会呈现不同的生态。HRBP也有责任去构思整体组织能力提升的方法论。

当然这里也有一部分可以抽离出来，交给其他的职能或者更高级的HR主管去思考和负责，比如关于整体组织的企业文化逻辑的建构、跨部门的组织协作的推动等。当然，我们也可以将这一块整体交给COE来负责（不过，我个人的观点是——不要设置脱离业务的COE）。

我也曾写过一篇文章“如何打造组织能力：一个简单的模型”，其中谈到了一个完整的打造组织能力的工具组合。

两种HRBP：不同的思考循环

基于以上的四个象限的关于HRBP的思考，其实是一种非常宏大的思考路径。

现实中，也很少有HRBP能够完全胜任这所有的象限。实际工作中可能大家还是会抓住一部分，同时放手一部分。

从上图出发，我认为实际上存在两不同的思考循环（超点和终点正好相反的逻辑）。

这种HRBP是从商业思维出发，通过自上而下的演绎推导出主要的工作内容。

从商业思维出发，为了推动业务发展，我们一定需要相关的业务战略，所以这种思维最重要的工作重心是协助业务部门制定战略，推动战略落地，转化为关键的任务和必赢之战。

那战略如何能够得到落实，一定是需要通过提升组织能力才能实现。而组织能力的基石，又是人才的质量和能力，如果能循着这个链条做好，自然而然地会提升业务的人效。

显然在这个链条中，战略型HRBP关注的重点肯定是战略和组织。

这种HRBP是从工作目的出发，通过自下而上的追因推导出主要的工作内容。

从工作目的出发，HRBP最关键的任务就是提升业务人效。那如何提升人效，肯定先要把人的逻辑搞清楚——把正确的人放到正确的位置上。但再进一步会现，人效的提升跟组织能力有关系，那自然而然我们会去思考如何提升组织效能，最后会发现组织效能的提升又与战略的清晰和是否落地有关系。

循着工作目的因果关系，操作型HRBP也会走遍这四个象限，但显然其工作重点是人效与人才。

既然掌握完整的HRBP所有职能非常难，那么从HRBP个人职业规划来说，存在两种进阶路径。

很多HRBP的工作会投入到人的身上，不管是人效管理还是人才发展，均是个体思维。那这种进阶要求我们投入一部分精力到组织面。包括组织目的和使命的贯彻，以及对于组织的诊断和组织能力提升的关注。

这种进阶，核心是工作的“面”的提升，所以我也称之为“面的进阶”。这种进阶中，很多职能实际上是与OD这个职能相重叠，也就是把很多OD的活给干了，所以也可以认为这种进阶的结果是OD型的HRBP。

经典的对于HRBP的理解，就是更多的发现问题，而真正的解决问题，包括人和组织的问题，都是交给COE去解决。

但我并不主张一个独立于业务的COE团队，脱离业务的解决方案也是一种空中楼阁。所以真正的COE应该是BP的进阶，这种进阶是一种“深度的进阶”。实际上就是BP能把COE的活也干了，所以也可以认为是COE型的HRBP。

总之，对于HRBP来说，既要做到以内部客户为中心的“业务导向”，也不能缺少自己职能工作的“专业主义”。

只有这样，才能成长为一名不可替代的价值型HRBP。

李斌

盖雅工场人力资源副总裁

15 年人力资源管理经验

专注组织变革与发展、战略解码、

企业文化和人力资源体系建设。